人腦子都有發(fā)熱的時候，老板也是，當然了，老板的腦子發(fā)熱也是階段性的，從改革開發(fā)的到現(xiàn)在，企業(yè)老板的腦子一直處在間歇性的發(fā)熱狀態(tài)，發(fā)熱的主題從合資，股份化改制，人才戰(zhàn)略一直到前幾年流行的品牌至上，不過，這幾年，企業(yè)老板們又從對品牌的狂熱中清醒過來，覺得還是抓渠道建設(shè)更有現(xiàn)實意義。于是乎，又紛紛開始重視渠道起來，指導思想一出臺，相關(guān)的行動布置便馬上展開來，例如早先是按照區(qū)域來劃分經(jīng)銷商，現(xiàn)在不但進一步把區(qū)域縮小，而且，還開始按照銷售通路進行進一步劃分，細分成傳統(tǒng)流通，現(xiàn)代賣場，封閉通路等類型，同時，或軟或硬的要求經(jīng)銷商實現(xiàn)對本企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)銷的轉(zhuǎn)營化，并加設(shè)后備經(jīng)銷商，若是當前經(jīng)銷商總是不聽話，那就干脆換了，再有，許多企業(yè)自己的駐地機構(gòu)開始增設(shè)直營業(yè)務(wù)，這等于又在經(jīng)銷商手里劃分走一塊優(yōu)質(zhì)市場，又再次來和經(jīng)銷商劃分當?shù)厥袌?，當然了，劃分?quán)和劃分辦法，當然是掌握在廠家手里，經(jīng)銷商往往只有被動接受，接受來自廠家的整編和被改造。
那么，作為經(jīng)銷商，又該如何來面對這一切呢？有一點是肯定的，要是無所作為，那就等著被廠家收拾了，筆者相信沒有那個經(jīng)銷商老板愿意接受這個被動的整編和改造，雙方合作做生意，最起碼也是講究個平等吧，那么，究竟要怎么來面對呢？
第一、把握商業(yè)的本質(zhì)
問題的具體解決方法有無數(shù)種，但其中的核心原理往往就那么簡單的幾條，無論面對什么樣難題，把握其中的本質(zhì)核心所在是首要的，不然的話，就會陷入到紛亂的具體解決方案之中。
無論是廠家還是經(jīng)銷商，都是在做生意，也就是從事商業(yè)活動，那么，我們就得把握這商業(yè)領(lǐng)域的核心所在，商業(yè)的本質(zhì)就是為了追求利潤，而對影響贏利的有兩大因素，一是成本，二是風險，這也是所有生意人必須要考慮的兩大基本問題。商業(yè)活動的核心就是在追求利潤，那么商業(yè)活動中運行是圍繞著成本和風險來的，也就是說，任何商業(yè)活動，都得充分考慮到成本和風險因素，否則，不但錢賺不到，弄不好還得賠個底兒掉。另外，在商業(yè)領(lǐng)域，沒有解決不了的技術(shù)性難題，關(guān)鍵點就是在解決問題的花費成本上，若是不怕成本高，任何商業(yè)問題都能解決，當然了，當問題的解決成本高過贏利時，解決方案也就沒有意義了。
從這個商業(yè)本質(zhì)出發(fā)，再來把握廠商之間合作的本質(zhì)所在，第一，合作是為了利潤，第二，廠家之所以找經(jīng)銷商合作做市場，不是因為廠家自己不會做市場，而是找經(jīng)銷商來做可以有效的降低廠家的運作成本和風險，經(jīng)銷商的價值主要也就體現(xiàn)在這里。
但是，當某個經(jīng)銷商所帶來的成本和風險因素已經(jīng)有辦法可以轉(zhuǎn)移或是化解時，廠家為了追求利潤的最大化，自然就得重新考慮是否還得繼續(xù)要依靠經(jīng)銷商來做市場，當經(jīng)銷商沒有足夠的利用價值時，等待經(jīng)銷商的必然是被調(diào)整甚至是被拋棄。
第二、學會算賬
做生意得會算賬，這個道理誰都知道，尤其是做決定之前，更要算賬，追求利益最大化，同時也得考慮成本和風險最小化。在這里筆者需要強調(diào)的是，作為經(jīng)銷商，除了算自己的賬以外，還幫廠家算過賬嗎？
商人一直都在算賬，廠家在決定進行渠道政策調(diào)整之前也是算過賬的，至少在賬面上顯示的情況還不錯，廠家高層最后才會下達具體的行動指令，也就說，廠家之所以進行渠道政策調(diào)整時，必然是已經(jīng)設(shè)計好了控制成本和風險的方案，不然的話，斷然是不會貿(mào)然改變現(xiàn)有的渠道格局的。
但是，賬再怎么算那也只是紙面上的計劃，并且，算賬過程中還有兩個關(guān)鍵因素，一是各方面的因素是否都核算到位，二是在實際執(zhí)行過程中的可變因素，我們常說計劃不如變化也既是如此，廠家老板算賬，自然是從廠家的角度來算，很少考慮經(jīng)銷商，二批商乃至終端的各項因素，尤其是在千差萬別的區(qū)域市場，這兩點因素，往往就會導致廠家的原定計劃得不到有效的執(zhí)行，在這個問題上，廠家老板也是很重視的。而經(jīng)銷商的機會點，也是來自這個“算賬”上。
經(jīng)銷商要想阻礙這個方案貫徹執(zhí)行的，或者是說把廠家的渠道政策像有利于自己這方進行一些調(diào)整，也還的是在這個成本和風險上想辦法，得學會算賬，尤其是算那些廠家自己沒算到位的帳，例如，廠家在貫徹這個新的渠道政策時，需要花費的計劃外成本是多少，面臨的風險因素又有多少，這個算賬的重點在那些廠家自己沒算到的部分，或是沒意識到的風險因素，當然，這核心還得把賬向有利于自己的這個方向來算，另外需要注意的是，面對這個成本和風險問題，企業(yè)的高中基層三個層面看待問題角度是不一樣的，經(jīng)銷商還得注意學會用多個分析角度來應(yīng)對企業(yè)的高中基層。
總而言之，廠家在進行這些渠道政策的調(diào)整的時候，必然也會面臨成本和風險的問題，若是一場到位的賬算下來，實際成本和增加的風險因素要比現(xiàn)有的渠道政策更高，那么，只要是腦子沒進水的廠家老板，必然是要維持現(xiàn)有的渠道政策。
第三、全面展開針對廠家新政策的學習
毛主席早就說過，世界上沒有無緣無故的愛與恨，同樣，廠家也不會無緣無故的調(diào)整渠道政策，廠家之所以有這樣的舉措，必然是有原因的，除了前面所提到的追求利潤最大化因素之外，還有另外一個方面的因素，就是廠家老板受到了某個方面的影響，例如，老板自己感受到了來自企業(yè)內(nèi)外部的壓力，或是老板的顧問出了什么樣的建議，或是外面的咨詢公司出了個什么樣的方案，才導致了廠家這個新渠道政策的出臺。
作為經(jīng)銷商，只要你還打算和這個廠家繼續(xù)合作下去，那么，就得充分的了解廠家之所以做出渠道政策改變的原因所在，究竟是受到那些因素的影響，再有，若是該渠道政策已經(jīng)是確定要執(zhí)行的，那么，應(yīng)盡早拿到相關(guān)的方案文件，組織員工進行學習。
經(jīng)銷商向廠家的學習，這意味著對廠家的認可和認同，經(jīng)銷商的積極學習就證明了經(jīng)銷商對廠家新渠道政策的認同與接受，更進一步的來說，是接受廠家的管理與市場發(fā)展思路，從廠家而言，也就是可以爭取更對的經(jīng)銷商配合度。相信這是絕大多數(shù)廠家所希望的。因此，對于經(jīng)銷商的學習，絕大多數(shù)廠家是持歡迎態(tài)度的，也會愿意給予部分學習資源以共享的。并給予經(jīng)銷商更多的專業(yè)指導經(jīng)驗。畢竟雙方更深入的了解可以更好的合作，可以獲得經(jīng)銷商更多的配合度合作過程也將更加輕松愉快。感性與理性兩個方面都建立良好的關(guān)系，真正達到雙贏的目的。
第四、設(shè)法來主動改造廠家
在廠商的合作過程中，廠家往往是主動的，而經(jīng)銷商又多是被動的，其實，作為經(jīng)銷商，沒有必要總是被動等待廠家的動作，不要被動的等待著被廠家改造，而是設(shè)法來主動改造廠家，通過一些事實來向廠家證明，有些方案，經(jīng)銷商所提出來的可能比廠家做出來的更先進。
廠商雙方的合作是對等的，廠家可以改變經(jīng)銷商，經(jīng)銷商也可以改變廠家，廠家的政策不是國家政策，而是完全的商業(yè)化的行為，不會是為了政策而政策，必然是為了贏利而政策，只要對贏利更為利，改變廠家的政策不算什么，經(jīng)銷商只要能提出更加有效提升雙方收益的方案，完全可以主動的來改造廠家，畢竟，廠家之所以找經(jīng)銷商合作，核心就是為了追求利潤最大化，誰也不會拒絕更好的贏利方案。
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