銷售團(tuán)隊(duì)有效管理

　　團(tuán)隊(duì)是一個(gè)由少量的人組成，這些人具有互補(bǔ)的技能，對(duì)一個(gè)共同目的、績(jī)效目標(biāo)及方法做出承諾并彼此負(fù)責(zé)。而衡量團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)就是目前直管團(tuán)隊(duì)中人數(shù)可以方便召開會(huì)議，無法再細(xì)分，脫離誰都不行，組成的技能模型是正方形。
　　一、銷售團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段與階段管理對(duì)策
　　1.三種銷售團(tuán)隊(duì)類型
　　組建銷售團(tuán)隊(duì)需防止“暈輪效應(yīng)：團(tuán)隊(duì)成員不一定是喜歡的，但一定是需要的。優(yōu)秀的個(gè)人，不一定代表是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)；但是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，每一位成員一定是優(yōu)秀的。
　　外科醫(yī)生型團(tuán)隊(duì)  指的是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的各司其職不可替換，缺一不可，專業(yè)性強(qiáng)，協(xié)作性差。如同外科醫(yī)生、麻醉師、護(hù)士三者缺一不可。麻醉師是做手術(shù)前提，護(hù)士是為外科醫(yī)生的工作順利開展而服務(wù)的，外科醫(yī)生則是實(shí)施手術(shù)的關(guān)鍵者，大家都是圍繞著一個(gè)目標(biāo)——手術(shù)成功，為什么護(hù)士不能替代麻醉師呢？
　　大家看一下下面的這個(gè)例子即可一目了然，某朋友老婆在分娩時(shí)難產(chǎn)必須做剖腹產(chǎn)，請(qǐng)了北京有名的一把刀做主刀醫(yī)生，請(qǐng)一個(gè)麻醉師需要支付2000元，朋友一直認(rèn)為麻醉師不重要，于是價(jià)格上打了一個(gè)5折，麻醉師同意了，在接下來的手術(shù)過程中，前期老婆是麻醉狀態(tài)，但是后期幾乎是活剖，老婆疼痛難忍。后來這位朋友才明白麻醉也是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的技術(shù)活，劑量大了可能就醒不過來，劑量小了疼痛難忍。由此可見外科醫(yī)生型團(tuán)隊(duì)中每一位成員都是不可替代的。
　　足球隊(duì)型團(tuán)隊(duì)  相對(duì)固定，但可以互補(bǔ),服從統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。如同前鋒、后衛(wèi)、中場(chǎng)與守門員的人員相對(duì)固定，但是每個(gè)足球隊(duì)又都有替補(bǔ)人員， 都絕對(duì)服從教練的領(lǐng)導(dǎo)，
　　乒乓球雙打型團(tuán)隊(duì)  屬于創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)，有不確定性。說起乒乓球，是每個(gè)中國(guó)人的驕傲，當(dāng)運(yùn)動(dòng)員開始戰(zhàn)斗后，兩個(gè)運(yùn)動(dòng)員主要依靠對(duì)方的手勢(shì)和雙方長(zhǎng)時(shí)間合作形成的默契，來戰(zhàn)勝對(duì)方。
　　針對(duì)三種不同類型的銷售團(tuán)隊(duì)，您的團(tuán)隊(duì)有屬于哪一種呢？
　　2.銷售團(tuán)隊(duì)的發(fā)展曲線
　　銷售團(tuán)隊(duì)在形成和規(guī)范階段，具有典型的真善美的特點(diǎn)。真是基層員工，真誠(chéng)、真實(shí)、真干、真服從。善是中層管理者最常用的詞，善于處理上下級(jí)關(guān)系，協(xié)調(diào)部門間的沖突，處理內(nèi)外關(guān)系。美是指決策者，構(gòu)建宏偉藍(lán)圖者。
　　銷售團(tuán)隊(duì)在震蕩和高效階段具有變、隨機(jī)應(yīng)變、不變的特點(diǎn)。變是決策者所必須具備的能力，行業(yè)發(fā)展，企業(yè)必須跟得上時(shí)代的變化。決策者總是會(huì)面臨變是死，不變死的更慘的窘相，所以決策者必須要變。隨機(jī)應(yīng)變是中層管理者的天職，在市場(chǎng)瞬息萬變中緊跟時(shí)代潮流、捕捉信息，發(fā)現(xiàn)新動(dòng)向、新矛盾，并及時(shí)了解員工的想法，輔導(dǎo)員工開拓市場(chǎng)，提高技能。
　　銷售團(tuán)隊(duì)順從和創(chuàng)新的階段，此階段具有法理情的特點(diǎn)，員工必須遵守制度，絕對(duì)服從；中層要理順關(guān)系，解決矛盾，激化矛盾，再解決矛盾，慈不掌兵，義不經(jīng)商，做壞人是中層管理者的責(zé)任之一；高層領(lǐng)導(dǎo)始終是員工眼中的老好人，否則的話企業(yè)將無法運(yùn)轉(zhuǎn)。
　　3.團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突化解辦法
　　團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各部門之間或團(tuán)隊(duì)個(gè)體之間都承受著對(duì)方所給予的壓力，這種壓力處于平衡狀態(tài)，則表現(xiàn)出和諧關(guān)系；這種壓力超過了對(duì)方的承受限度，就會(huì)打破和諧的關(guān)系，形成一種壓力集聚，在某一時(shí)刻就會(huì)以某種形式表現(xiàn)出來。變革引起沖突，沖突帶來變革，沒有沖突也就沒有變革，所以沖突是企業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物，作為中層管理者對(duì)部門之間沒有沖突還要制造沖突，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。解決內(nèi)部沖突有以下五種方法。
　　妥協(xié)指在沖突雙方互相讓步的過程中以達(dá)成一種協(xié)議的局面。在使用妥協(xié)方式時(shí)應(yīng)注意適時(shí)運(yùn)用，特別注意不要過早采用這一方式，如果過早會(huì)出現(xiàn)沒有觸及到問題的真正核心，沒有解決問題的根本，也有可能不是最好的解決方式。
　　回避是指在沖突的情況下采取退縮或中立的傾向，回避某種觀點(diǎn)可以避免正面交鋒，抑制事態(tài)的惡化，但是往往會(huì)失去收集更多資料的最佳機(jī)會(huì)，不能徹底解決沖突的核心問題。
　　迎合指在沖突的情況下盡量弱化沖突雙方的差異，更強(qiáng)調(diào)雙方的共同利益。采取的一種降低沖突緊張度的情感。
　　強(qiáng)制是指利用制度和權(quán)利強(qiáng)制執(zhí)行，沖突人必須遵守，這種方式短時(shí)內(nèi)可以平息事態(tài)，主要用于下屬發(fā)生沖突時(shí)，對(duì)于平級(jí)沖突時(shí)反而會(huì)激化沖突，事態(tài)惡化。
　　合作是指沖突雙方愿意共同了解沖突的內(nèi)在原因，分享雙方的信息，共同尋求對(duì)雙方都有利的方案。雖然合作的方式被認(rèn)為是最佳的方式，但有時(shí)需要通過第三者的協(xié)助來促進(jìn)達(dá)成合作的方式。
　　解決人際沖突不同的情景可能采取不同的方式，以上五種方式之間的關(guān)系也并非是完全獨(dú)立的，他們之間也可以組合，比如對(duì)于下屬之間發(fā)生沖突時(shí)，可以采用強(qiáng)制加交換的方式，也就是人們常說的“打一巴掌，再給個(gè)棗吃”的道理，既解決了問題，還要讓他感激你。
　　二、如何選擇合適的人
　　全腦優(yōu)勢(shì)圖不僅涵蓋督導(dǎo)、執(zhí)行、創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)力，更擅長(zhǎng)分析人及對(duì)自我的了解，以及注重幫助人們進(jìn)行對(duì)他人與事物的了解與分析。通過HBDI報(bào)告，可以分析和論證思維偏好、行事風(fēng)格、生產(chǎn)力與勞動(dòng)效力，使人們對(duì)思維偏好有更直觀的認(rèn)識(shí)。有助于管理者有效地了解下屬，進(jìn)行針對(duì)性溝通。
　　對(duì)銷售管理者的3點(diǎn)建議
　　一是在挑選銷售人員時(shí)，先考慮測(cè)量其右腦水平。相對(duì)來說，右腦水平是難以培養(yǎng)，或者需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間來培養(yǎng)，導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)成本提高。
　　二是測(cè)量銷售人員的左腦水平，確定其培訓(xùn)的起點(diǎn)。
　　三是實(shí)行左腦培訓(xùn)，并保持對(duì)右腦的測(cè)量。
　　“全腦優(yōu)勢(shì)圖”以縱橫兩條主線分別將圓形劃分為四個(gè)扇形，左上角為A象限、左下角B象限、右下角C象限、右上角D象限。
　　A象限是鷹，此類人分析能力強(qiáng)，邏輯推演能力強(qiáng)，善于用事實(shí)和數(shù)據(jù)講話，對(duì)錢和數(shù)據(jù)敏感，喜歡談?wù)魏蜌v史，對(duì)情感不敏感，強(qiáng)勢(shì)，霸道，堅(jiān)持原則，容易引起周圍人的誤解，人際關(guān)系差。溝通風(fēng)格要求清楚明白，重實(shí)踐、講實(shí)際，對(duì)于此類人要以事實(shí)和數(shù)據(jù)說服他。
　　B象限是驢，此類人干活仔細(xì)認(rèn)真，保守，忠誠(chéng)，善于觀察細(xì)節(jié)，一根筋。運(yùn)籌能力不足，缺乏創(chuàng)新。
　　C象限是羊，很溫順，隨和，善良，溝通能力好，但是談判缺乏士氣。
　　D象限是狐，此類人個(gè)人能力強(qiáng)，想象力豐富，具有跳躍式思維，溝通能力兩極化，反應(yīng)快，喜歡狡辯。此類人最怕鷹，鷹殺狐。
　　360°溝通能力
　　銷售管理者代表著中堅(jiān)力量，意味著能付出艱辛、扛得起責(zé)任、堅(jiān)守原則，對(duì)上級(jí)尊重敢于諫言；關(guān)愛下級(jí)，關(guān)注業(yè)績(jī)；對(duì)外部客戶與責(zé)任；對(duì)部門協(xié)作有擔(dān)當(dāng)。所以作為銷售管理者必須要360°的溝通能力，巧妙地利用次序技術(shù)，了解更多更詳細(xì)的信息，在談判中以充滿自信，主導(dǎo)談判主動(dòng)權(quán)。
　　聽說問  針對(duì)鷹，要了解對(duì)手真實(shí)的想法，先投資給對(duì)方，爭(zhēng)取對(duì)方尊重后，獲得主動(dòng)權(quán)?！妒勘粨簟分袇钦芫褪堑湫偷您棧虏偶?zhèn)?，其才控用，善于用事?shí)說話，自信、自負(fù)、自大，所以要先聽，然后再提出封閉式的問題，只要讓他回答yes or no即可，最后說要把握節(jié)奏，做到一山放出一山攔。
　　說問聽  針對(duì)羊，容易溝通，但是不善于談判，若從中得到答案，首先要肯定他的能力，再向他提供一個(gè)封閉式的提問，讓他選擇yes or no。許三多屬于羊，有德無才，其才堪用也，所以大隊(duì)長(zhǎng)對(duì)他的談話時(shí)間是最短的，首先肯定了他的轉(zhuǎn)變，然后問他是否愿意留在A大隊(duì)，當(dāng)然那是許三多夢(mèng)寐以求的地方，回答肯定是yes。
　　問聽說  針對(duì)狐是最合適的談判方法，狐說話客氣、虛偽、不真誠(chéng)、善于用事實(shí)狡辯，作為談判者必須使用事實(shí)和數(shù)據(jù)征服對(duì)方，必要時(shí)要強(qiáng)制執(zhí)行。成才便屬于狐類人才，技能考核樣樣第一，唯有對(duì)團(tuán)隊(duì)成員感情淡薄，視個(gè)人為中心，不關(guān)心周圍人的安危，有德無才，其才慎用。
　　三、銷售管理者的關(guān)鍵管理技能
　　1．自我管理  以身作則
　　銷售管理者堅(jiān)持原則并善解人意，在企業(yè)制度上要以身作則，不能強(qiáng)制屬下遵守，講誠(chéng)信，要實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬的承諾，但也要適當(dāng)偽裝。了解員工的出身、家庭情況、興趣、專長(zhǎng)、思想、困難、潛能等，并能在員工需要時(shí)伸出援手。但是在回款、政策、制度等原則性問題上要堅(jiān)持己見。
　　比如公司交給你一項(xiàng)新制度，除在指定吸煙區(qū)內(nèi)吸煙，禁止任何人在辦公區(qū)內(nèi)吸煙，公司吸煙的人很多，包括你本人也是吸煙愛好者，你應(yīng)該用何種表達(dá)方式宣布這項(xiàng)規(guī)定呢？這就牽扯到原則問題了，所以作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既要表明你了解喜歡吸煙者不同意之處，也要一起遵守這項(xiàng)新政策，不能給自己開小灶，哪怕一次都不能出現(xiàn)，否則將會(huì)影響到員工的情緒和態(tài)度。
　　2.獲得權(quán)力和影響力
　　銷售管理者要為遇到困難的下屬的利益出面調(diào)解，給有能力的下屬一個(gè)合理的安置，得到超預(yù)算支出的批準(zhǔn)，在公司會(huì)議上控制項(xiàng)目討論的議程，能很快、經(jīng)常接觸高層，很早得到公司有關(guān)決策和政策調(diào)整的信息。在日常工作中銷售管理者經(jīng)常會(huì)遭遇這樣的事情，對(duì)某件事情請(qǐng)決策者批示，往往會(huì)拖很長(zhǎng)時(shí)間，結(jié)果最后的答復(fù)是“忘記了”要么就是“你怎么不提醒我”之類的話語，作為銷售管理者如何化解這一矛盾呢？有時(shí)也是決策者對(duì)銷售管理者的一種職能考驗(yàn)，因此作為銷售管理者在與決策者申請(qǐng)某件事情的時(shí)候，首先要制定至少兩種以上的方案供決策者選擇，只要讓決策者選擇其中一個(gè)合適的答案即可，這樣就能大大提高工作效率了。
　　3.處理好團(tuán)隊(duì)內(nèi)部與外部關(guān)系管理沖突
　　沖突是為了有效完成企業(yè)制定目標(biāo)和創(chuàng)新發(fā)展的必然產(chǎn)物，沒有沖突就沒有創(chuàng)新，沒有沖突就不會(huì)前進(jìn)，沖突又是建立在部門之間或個(gè)人之間的基礎(chǔ)上的，彼此間應(yīng)互相支持和理解，互相協(xié)調(diào)，一旦沖突激化，銷售管理者就必須出面進(jìn)行解決。
　　4.建立和發(fā)展和諧高效的銷售團(tuán)隊(duì)
　　企業(yè)發(fā)展，營(yíng)銷是龍頭；營(yíng)銷發(fā)展，團(tuán)隊(duì)是龍頭，這是很多企業(yè)的共識(shí)。優(yōu)質(zhì)訂單獲取的能力，是企業(yè)生存和發(fā)展的基石，而這一切的取得離不開市場(chǎng)一線沖鋒陷陣的營(yíng)銷將士。企業(yè)的成功離不開高效的銷售團(tuán)隊(duì)。為什么企業(yè)出現(xiàn)低績(jī)效，要了解低績(jī)效究竟是因?yàn)槟芰栴}?還是態(tài)度問題？要從根本上解決問題。
　　能力問題給予輔導(dǎo)  態(tài)度問題給予激勵(lì)
　　作為管理者在員工長(zhǎng)時(shí)間低績(jī)效的情況下，首先要思考的不是解決問題的辦法而是要調(diào)查清楚是導(dǎo)致低績(jī)效的問題是什么？是員工的能力問題？還是態(tài)度問題？若是能力問題給予輔導(dǎo)，自己不能輔導(dǎo)的可以整合資源，利用外界給予輔導(dǎo)，加強(qiáng)技能管理。若是態(tài)度問題要給予激勵(lì)，增加下屬的自信心。
　　例如下屬王剛在聆聽你給予有關(guān)工作計(jì)劃說明時(shí)，呈現(xiàn)出十分有信心以及躍躍欲試的膜模樣，但實(shí)際采取行動(dòng)時(shí)，卻有知易行難的窘境，所以開始失去了耐心。此時(shí)你應(yīng)該怎么做呢？說先分析王剛聽說工作計(jì)劃后表現(xiàn)出的態(tài)度十分有信心并躍躍欲試，這說明他本身態(tài)度是沒有問題的，為什么采取行動(dòng)時(shí)卻又知易行難了呢？由此可以看出是王剛能力上出現(xiàn)了問題，那么作為領(lǐng)導(dǎo)此時(shí)應(yīng)該肯定他的努力，并針對(duì)他的困難給予更得當(dāng)?shù)氖痉叮膭?lì)他再多試試。以此來提高員工的工作能力。
　　揚(yáng)善于公堂  歸過于私下
　　再在比如某公司姚運(yùn)非常喜歡打籃球，并在公司內(nèi)部組織了一個(gè)籃球隊(duì)，并且有1/3以上的同事都已經(jīng)參加了籃球隊(duì)，但是由于姚運(yùn)過于擔(dān)當(dāng)、熱心以致耽誤工作，影響到工作的進(jìn)度，作為領(lǐng)導(dǎo)又該如何呢？如果強(qiáng)制管理會(huì)影響到他對(duì)籃球隊(duì)興趣，若不聞不問，工作勢(shì)必會(huì)受到更大的影響。以上可以看出姚運(yùn)工作效率低下的主要因素在與他態(tài)度的問題，所以管理者就要揚(yáng)善于公堂，歸過于私下，不能打消員工的積極性。給予適當(dāng)?shù)募?lì)，找他一起探討解決之道，既不影響他對(duì)籃球隊(duì)的積極性，同時(shí)還把耽誤的工作彌補(bǔ)回來何樂不為呢？
　　贊美也有保質(zhì)期  贊美要及時(shí)
　　贊美要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)去表達(dá)，才能起到相應(yīng)的效果，錯(cuò)過了最佳時(shí)機(jī)，如同過時(shí)的時(shí)裝一樣，費(fèi)力不討好。比如在你的指導(dǎo)下，王剛在工作計(jì)劃的能力上已有不錯(cuò)的進(jìn)展，也因此在工作效率和態(tài)度上開始有良好的轉(zhuǎn)變，此時(shí)你會(huì)怎么做？安排一項(xiàng)簡(jiǎn)報(bào)，請(qǐng)他與其他同事分享改變前后的差異，并加以肯定他的努力。其實(shí)分享也是一種成長(zhǎng)，在工作中有很多這樣的人針對(duì)某件事情自己琢磨已久沒有好的方法解決，可能在跟別人不經(jīng)意談起的時(shí)候自己就想到了辦法從而提升了個(gè)人能力。
　　銷售人員激勵(lì)——調(diào)動(dòng)下屬積極性
　　激情從何而來？授予偉大的使命感，是對(duì)下屬最好的肯定；時(shí)刻充滿危機(jī)感，是前進(jìn)的一切動(dòng)力；與團(tuán)隊(duì)建立深厚感情，也是提高員工忠誠(chéng)度的有效方法；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的情緒、做事風(fēng)格、為人處事等等都能影響到你在員工心中的地位，簡(jiǎn)介影響到工作情緒。
　　分析銷售人員士氣低落的原因  為什么銷售人員士氣低落，缺乏激情，首先要分析銷售人員士氣低落的原因。是不是對(duì)下屬控制過嚴(yán)、制定工作標(biāo)準(zhǔn)不合理或配額不合理、管理水平低、工作評(píng)價(jià)不到位或缺乏工作認(rèn)可、缺乏上下左右的有效溝通、沒有工作地位、不被公平對(duì)待、缺乏對(duì)上司的信任、薪金制度不合理、才與用不匹配、下屬?zèng)]有安全感、提升政策或發(fā)展空間小、不合理的區(qū)域設(shè)計(jì)。
　　管理者明顯低估了自己影響下屬行為的潛力  管理者總是以沒有充分贊賞下屬所做的工作，總是自以為是對(duì)事不對(duì)人，對(duì)下屬個(gè)人問題的關(guān)心不夠，體諒和幫助不足作為工作的重點(diǎn)，忽視對(duì)工作安全沒有保障，缺乏優(yōu)厚的工資，沒能合理安排有興趣的工作，為下屬提供晉升的機(jī)會(huì)和位置，對(duì)員工個(gè)人的忠誠(chéng)不夠，沒有良好的工作條件，講求技巧的懲戒。而下屬往往側(cè)重于對(duì)充分贊賞所做的工作，在工作中做到對(duì)事不對(duì)人，對(duì)于個(gè)人問題能給予積極的體諒和幫助等問題的看法。
　　應(yīng)對(duì)幾種情緒的激勵(lì)方法  對(duì)于員工存在的情緒不外乎以下三種不滿抱怨、疲憊茫然、飄飄然。經(jīng)常不滿抱怨者主要表現(xiàn)出牢騷滿腹，散步負(fù)面言論，影響團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和團(tuán)結(jié)性。對(duì)于疲憊茫然者，往往工作節(jié)奏遲緩，整日若有所思，說話減少，不善言談，總是感覺工作沒有意思。飄飄然者往往趾高氣揚(yáng)，愛當(dāng)面點(diǎn)評(píng)他人和公司，極易損害個(gè)人利益及公司形象。在工作中任何的不滿情緒都可能影響到工作的進(jìn)度，影響到團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，銷售管理者適當(dāng)授權(quán)予銷售人員，恰到好處，不僅能激發(fā)銷售人員的激情，也能提高工作效率，提升業(yè)績(jī)。
　　銷售管理者授權(quán)有六個(gè)步驟：一向員工表達(dá)對(duì)他的信任；二說明目標(biāo)，想要達(dá)到什么樣的目的；三給予適當(dāng)?shù)臋?quán)利，充分發(fā)揮員工的能力；四征詢下屬的構(gòu)想，并給與鼓勵(lì)；五提供協(xié)作，給予支持；六監(jiān)督查核，分析最后的結(jié)果。
　　在銷售管理者授權(quán)予銷售人員時(shí)，賦予下屬使命感加善意的謊言再加上行動(dòng)，在調(diào)動(dòng)銷售人員激情上以及激發(fā)潛力上有顯著的效果。在《士兵突擊》中許三多每次上了裝甲車就吐的一塌糊涂，而腹部繞杠是改善暈車最好的方法，所以班長(zhǎng)史金不斷地給予幫助，終于突破了心理障礙，在眾人面前完成了腹部繞杠。高連長(zhǎng)說只要許三多能繞過去27個(gè)就把流動(dòng)紅旗獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)他們班時(shí)，實(shí)際上也是授予使命感，許三多出色的完成了50個(gè)，當(dāng)他完成200個(gè)的時(shí)候，緊接著班長(zhǎng)剛剛過了全班平均水平，其實(shí)這是一個(gè)善意的謊言，最終出色的完成了333個(gè)。由此可以看出人的潛能是無限的，有限的只是心中那道自我封閉的屏障，突破了屏障即可到達(dá)成功的彼岸。
　　四、銷售管理者的角色與情商
　　銷售管理者是監(jiān)督管理層面，是對(duì)員工工作業(yè)績(jī)、工作效率等內(nèi)容的監(jiān)管工作，著眼于團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效，放眼于未來市場(chǎng)的把握和考量，而員工更注重于個(gè)人行為，關(guān)心個(gè)人利益得失，屬于執(zhí)行層，執(zhí)行中層以上領(lǐng)導(dǎo)制定的任務(wù)和制度等內(nèi)容。銷售管理者針對(duì)的是人和事兩方面，既要關(guān)心銷售人員的個(gè)人問題、照顧他們的情緒、關(guān)注他們的業(yè)績(jī)和能力，也要關(guān)注個(gè)部門間或個(gè)人間的沖突或協(xié)作。
　　強(qiáng)有力管理者的特征是為遇到困難的下屬的利益出面調(diào)解；給有能力的下屬一個(gè)合理的安置；得到超預(yù)算支出的批準(zhǔn)；在公司會(huì)議上控制項(xiàng)目討論的議程；很快、經(jīng)常接觸高層；很早得到公司有關(guān)決策和政策調(diào)整的信息。 所以銷售管理者不僅要有高智商，還要培養(yǎng)個(gè)人的情商，塑造個(gè)人魅力。
　　塑造管理者情商的三個(gè)層次
　　個(gè)人技能  塑造獨(dú)特性、相關(guān)性、特定性和一致性的個(gè)人品牌；加強(qiáng)管理技能要面臨四種不同的壓力源：遭遇性壓力源、時(shí)間性壓力源、情景壓力源，預(yù)期性壓力源；還要擁有分析與解決問題的技能。
　　比如電信制造商吳某，想與一家電商老板簽約，交談后，對(duì)方讓吳某在下午去機(jī)場(chǎng)T3室見面，并且已經(jīng)簽訂3點(diǎn)飛往德國(guó)的機(jī)票，在最后登機(jī)的幾分鐘內(nèi)對(duì)方要求吳某報(bào)個(gè)最低價(jià)，隨機(jī)簽合同。此時(shí)吳某應(yīng)該怎樣處理呢？對(duì)方是簽單的決策者，雖然說了簽合同，但是在短短的幾分鐘內(nèi)是無法實(shí)現(xiàn)的，因此吳某遭遇到的屬于時(shí)間壓力源。面對(duì)決策者吳某要留下好的印象，留下下次約見的時(shí)間，給自己爭(zhēng)取一個(gè)能表現(xiàn)優(yōu)秀的成績(jī)、驕傲的歷史和美好的過去的時(shí)間，但是在約見時(shí)間時(shí)一定要留白和收尾（豹尾），提一個(gè)封閉式的問題，供決策者選擇。
　　人際技能  有獲得權(quán)力和影響力的技能，不論是誰導(dǎo)致的管理者心中不爽，都是自己的責(zé)任，誰的利益受到了損失，就是誰的責(zé)任。通過損失自己利益換取得合作都不會(huì)長(zhǎng)久。
　　比如生產(chǎn)部門沒有滿足銷售部門的上市產(chǎn)品需求，這是誰的責(zé)任，是銷售部門沒有做好銷售計(jì)劃才導(dǎo)致的這一結(jié)果。再比如財(cái)務(wù)部門沒有滿足銷售部門及時(shí)報(bào)銷費(fèi)用的要求，這也是銷售部門的責(zé)任，為什么不提前說明事態(tài)的嚴(yán)重性能，比如沒有報(bào)銷就會(huì)延遲出差時(shí)間等。
　　團(tuán)隊(duì)技能  要適當(dāng)委派和授權(quán)，輔導(dǎo)并激勵(lì)員工。
　　輔導(dǎo)：管理者給予建議和信息，或者建立標(biāo)準(zhǔn)幫助下屬提高工作技能；輔導(dǎo)關(guān)注能力是團(tuán)長(zhǎng)。激勵(lì)：管理者幫助下屬認(rèn)識(shí)到思想的、情緒的或個(gè)性上的問題，并幫助下屬解決它們。激勵(lì)關(guān)注態(tài)度是政委。然而在現(xiàn)實(shí)工作中，特別是獸藥行業(yè)中的管理者往往都扮演著團(tuán)長(zhǎng)和政委的兩個(gè)角色，所以要擁有輔導(dǎo)和激勵(lì)的雙向能力。
　　銷售管理者的輔導(dǎo)原則：要主動(dòng)，包括積極的引導(dǎo)和消極的規(guī)范；要按“日程表”有計(jì)劃地進(jìn)行；可以隨時(shí)、隨地、隨人、隨事地進(jìn)行。
　　實(shí)用輔導(dǎo)的4個(gè)技巧  一是進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)案例討論，提煉規(guī)律，給予輔導(dǎo)；二是運(yùn)用“角色扮演”；三是找到最佳方案前，先啟動(dòng)“次佳方案”；四是與大家一起分享和成長(zhǎng)。