在企業(yè)的市場營銷活動中，產(chǎn)品和渠道是企業(yè)的核心競爭力，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，這兩個層面應(yīng)齊頭并進。無論是大企業(yè)還是處于發(fā)展階段的中小企業(yè)，都應(yīng)該以產(chǎn)品質(zhì)量為前提，因為渠道的建設(shè)發(fā)展是離不開產(chǎn)品的，產(chǎn)品越高端，渠道越好建立。而且獸藥產(chǎn)品不同于普通的流通性商品，脫離藥品的療效，即便是再高端的營銷也是無源之水、無本之木。這里筆者提出一點自己的觀點，對于那些起步階段的中小型獸藥企業(yè)而言，對于渠道的市場份額應(yīng)該權(quán)重更大一些，在完善企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、注重產(chǎn)品質(zhì)量的同時，加強對渠道的控制與管理。
所以，獸藥企業(yè)的渠道資源整合，必須以產(chǎn)品的發(fā)展方向作為基礎(chǔ)，鑒于獸藥行業(yè)的特性，未來的市場份額應(yīng)該是呈細分化的態(tài)勢。因此，未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)定位要清晰，摒棄大而全的產(chǎn)品營銷思路，而是要結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢將市場方向界定在某一市場領(lǐng)域，并逐步發(fā)展成為細分市場的“專而精”，甚至發(fā)展到提起某個細分產(chǎn)品，消費者第一時間就會想到某個公司。
未來渠道發(fā)展的方向應(yīng)該是鏈條越來越短，價值鏈上的單體所承擔(dān)的職責(zé)與獲得的利益會越來越集中?；蛟S有一天，獸藥企業(yè)與養(yǎng)殖集團的直接對接也不足為奇。
我認為，當(dāng)前獸藥企業(yè)銷售渠道鏈條太長，總經(jīng)理——銷售經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理——業(yè)務(wù)員和技術(shù)員——渠道商——養(yǎng)殖戶。這樣的鏈條結(jié)構(gòu)，企業(yè)所要承擔(dān)的渠道總體費用很高，但是，如果我們把這些所要承擔(dān)的渠道責(zé)任，平均分配到各個環(huán)節(jié)之上，整體費用就會有所降低，所以，關(guān)鍵點就是如何將其合理的分配到各個銷售環(huán)節(jié)之上。對此，筆者認為首先要做出人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
縮短銷售鏈條、調(diào)整中間環(huán)節(jié)的角色定位，以此減少銷售費用，進而提高終端競爭力、提高整個公司的營銷競爭力。除此之外，縮短銷售鏈條還能在短時間內(nèi)提升渠道中間環(huán)節(jié)的利益。面對當(dāng)前市場份額的激烈競爭，廠家要想保持或降低費用，就必須想辦法降低營銷組織結(jié)構(gòu)的人員冗余，不能再靠打人海戰(zhàn)術(shù)去開發(fā)市場。
針對目前大部分獸藥企業(yè)的營銷組織架構(gòu)，從工作職責(zé)劃分這一層面來分析，市場業(yè)務(wù)人員主要承擔(dān)市場開發(fā)中的兩大——尋訪區(qū)域經(jīng)銷商，向上保持廠家和客戶及養(yǎng)殖戶信息鏈的暢通；向下開發(fā)客戶和養(yǎng)殖戶。筆者認為，其中向上的職責(zé)可以由區(qū)域經(jīng)理承擔(dān)，向下的職責(zé)可以由渠道商來承擔(dān)。如此一來，企業(yè)執(zhí)行力可以得到提高，同時又加快了信息流通的速度，并且不會因為流通環(huán)節(jié)過多而出現(xiàn)信息截留現(xiàn)象。
除此之外，筆者認為，企業(yè)對渠道的整合，前提是要把節(jié)省的業(yè)務(wù)人員的成本費用轉(zhuǎn)移到渠道商那里。經(jīng)銷商得到資源與利益支持，既可以做市場經(jīng)營又可以承擔(dān)上下游的服務(wù)工作，降低終端銷售價、增加市場活動力度。如此一來，公司沒有增加費用，又提升了渠道環(huán)節(jié)的銷售和服務(wù)力度，同時提升了產(chǎn)品的終端競爭力。經(jīng)銷商不僅得到了物質(zhì)方面的利益，又提升了其市場職位，廠家與渠道商各取所需，實現(xiàn)了共贏。
除了對營銷人員市場角色的重新劃定，另外，我覺得最重要的就是要對渠道商進行整合，做好渠道商與企業(yè)的整體匹配。伴隨著規(guī)?；B(yǎng)殖的興起，雖然獸藥企業(yè)開始同終端直接對接，但從一定程度上來看，目前渠道商的作用仍然不可忽視。
鑒于此，筆者認為，企業(yè)一定要對自己的發(fā)展有個清晰的市場定位，通過對企業(yè)產(chǎn)品、市場優(yōu)勢及自身現(xiàn)狀的正確、全面認知，去有目的的選擇適合企業(yè)發(fā)展的渠道客戶，而不是像傳統(tǒng)的客戶開發(fā)模式那樣，大大小小的客戶都往籃子里裝——不管對方的發(fā)展?fàn)顩r，只要能給公司賣產(chǎn)品，就去進行市場開發(fā)。這樣的盲目市場行為，會是企業(yè)投入不必要的成本資源。相反，在進行這個渠道的開發(fā)時，我們就要考慮投入產(chǎn)出比，這樣的客戶是否是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴？比如，對于市場經(jīng)營方向純屬流通性質(zhì)的渠道商，他的核心競爭優(yōu)勢就是配貨方便、價格合理，企業(yè)面對這樣的渠道商，就要選擇流通性比較強的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品不會有過多復(fù)雜的產(chǎn)品工藝，不需要很專業(yè)的使用技術(shù)等等。但是如果這個經(jīng)銷商屬于技術(shù)服務(wù)性質(zhì)的客戶，企業(yè)就要選擇高療效的產(chǎn)品，同時配合及時、全面的售后服務(wù)。
總之，無論面對哪種性質(zhì)的渠道商，企業(yè)在選擇客戶群體時都要精、細，不要過度貪求市場的數(shù)量與產(chǎn)品鋪設(shè)范圍，而是要結(jié)合自身優(yōu)勢深層次挖掘客戶需求，成為這一類型客戶最專業(yè)的供貨商。
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