最近，在同經(jīng)銷商交流經(jīng)營發(fā)展中的問題時，總結(jié)他們談話，其中提到最多的一個詞就是“選擇”。很多經(jīng)銷商認(rèn)為，現(xiàn)在做生意，每天都是一道選擇題，選擇好了，生意就向前發(fā)展；選擇不好，則很有可能退出獸藥經(jīng)營市場。其中，最讓他們困惑的是，在現(xiàn)有的市場環(huán)境和競爭環(huán)境下，自己不知道該做出怎樣的選擇。對未來發(fā)展與現(xiàn)實經(jīng)營中的不確定，讓經(jīng)銷商充滿了迷茫。
在這里，本刊將對這些觀點做出條分縷析，獸藥經(jīng)銷者可以此對照，看清自己的狀況。同時，也希望這些警醒的觀點能對經(jīng)銷商朋友們有所啟發(fā)。
選擇一：大廠家還是小廠家
核心觀點：
1．和大廠家打交道并不難。關(guān)鍵在于你有沒有優(yōu)勢的渠道，有沒有對市場獨特的運作思路。
2．經(jīng)銷商的優(yōu)勢要和廠家的戰(zhàn)略匹配。
關(guān)于這個艱難的選擇，青島萊西市河頭店鎮(zhèn)的經(jīng)銷商喬經(jīng)理有些束手無策。他想要經(jīng)營一些具有品牌知名度的大企業(yè)的產(chǎn)品，而他又擔(dān)心大品牌的企業(yè)合作門檻過高，會把他擋在門外。另外，他還存在這樣的懷疑，代理大品牌，利潤會不會低？既想和大廠家、大品牌的企業(yè)合作，又怕自身實力不夠；既想借助品牌效益，又怕利潤低。
上述經(jīng)銷商喬某的這種矛盾心態(tài)反映了現(xiàn)在眾多獸藥經(jīng)營者的現(xiàn)狀：在當(dāng)前養(yǎng)殖日益規(guī)模化、集約化的時代，終端養(yǎng)殖客戶越來越認(rèn)大企業(yè)的產(chǎn)品、注重品牌效應(yīng)。但是現(xiàn)實是一方面大品牌拿不到；即使拿到了，大品牌一般很難伺候，任務(wù)重、利潤低。
實際上，這個問題， 我們可以分為兩個層面來看——
一是，大品牌該不該拿？怎么拿？
二是，拿到之后，該怎么運作來獲得自己期望的利潤。
首先，我們先說第一個問題，大品牌實際上并不像經(jīng)銷商想象的那樣高不可攀。“我們算不上當(dāng)?shù)匾?guī)模最大的經(jīng)銷商，但我們在區(qū)域的渠道絕對有優(yōu)勢，無論是下游的二級分銷商，還是一些中小型的規(guī)?；B(yǎng)殖場，我們的產(chǎn)品都能進(jìn)入。目前，我合作的廠家主要是廣東騰駿、河南洛陽普萊克、河北遠(yuǎn)征、大連三儀。其實，我覺得和大廠家打交道并不難，關(guān)鍵在于你有沒有優(yōu)勢的渠道，有沒有對市場獨特的運作思路。我想，有資源有思路的經(jīng)銷商，都會受到廠家的歡迎。”天津靜?？h的一位經(jīng)銷商認(rèn)為，和大廠家談合作并不像想象的那樣難，關(guān)鍵是自己有沒有優(yōu)勢和思路。有時候，很多經(jīng)銷商會被大品牌的要求給嚇住。
比如，先靈葆雅尋找代理商的標(biāo)準(zhǔn)是，依當(dāng)前代理商的經(jīng)營狀況來看，每季度的庫存量大概在250萬左右，同時他還要把本季度的產(chǎn)品銷出去。實際上，這只是廠家的一個考核指標(biāo)，只要這個渠道商有發(fā)展?jié)摿?，即使達(dá)不到這樣的銷量，合作也還是可以往下談的。對于合作商的選擇，來自先靈葆雅的一位銷售經(jīng)理這樣說道。#p#副標(biāo)題#e#
此外，還要看廠家的整體戰(zhàn)略，比如，有些企業(yè)，其整體戰(zhàn)略是區(qū)域市場精耕細(xì)作，那么，縣級甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場有資源、有網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商就很有機(jī)會。但是，像一些國外的品牌，他們在選擇渠道商時多數(shù)還是以省級代理商為主，所以區(qū)域的縣鎮(zhèn)級經(jīng)銷商就很難拿到這樣的產(chǎn)品代理權(quán)。因此，在選擇廠家時，要先明晰大品牌的戰(zhàn)略意圖，再根據(jù)自身的情況，從中去尋找機(jī)會。
接下來，我們再分析第二個問題，大品牌利潤低怎么辦？“雖然大品牌利潤沒有小廠家的高，但我的目的是依托企業(yè)的品牌效應(yīng)打造我自己的經(jīng)營品牌，所以我不會以利潤高低來選擇廠家。”談到大品牌的利潤問題，這位天津靜海的經(jīng)銷商給出了自己的意見。一般而言，大品牌的利潤都會低，因為大品牌的傳播力度大，品牌可見度高，自然價格就會透明。在這種情況下，就需要經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品組合，即，通過大品牌打開市場，凝聚人脈，建設(shè)高速通路，再使得中小品牌借道而入，獲得利潤。
本刊建議：大品牌的作用不僅僅是為經(jīng)銷商帶來利潤，還能為經(jīng)銷商帶來更多的市場資源，因為品牌和資源是相匹配的。對于經(jīng)銷商而言，借助品牌的力量，是一條發(fā)展的捷徑，“背靠大樹好乘涼”，經(jīng)銷商可以利用廠家的優(yōu)勢資源來彌補(bǔ)自身劣勢。而實際上，大品牌制定的大戰(zhàn)略，更需要經(jīng)銷商的力量才能實現(xiàn)，從這個角度上來講，就不存在大與小、強(qiáng)與弱的問題，而是經(jīng)銷商的優(yōu)勢與廠家的品牌戰(zhàn)略是否匹配的問題。
選擇二：專一還是“多情”
核心觀點：
1．目前的獸藥經(jīng)營市場，只靠著一個品牌，能解決生存的問題，但無法解決持續(xù)發(fā)展的問題。
2.專一也好，多情也罷，選擇的根本在于這個品牌是否能真正推動經(jīng)銷商獲得持續(xù)的發(fā)展。
站在廠家的角度來說，都希望經(jīng)銷商能夠?qū)Ｒ?，集中財力、精力做好自己這一個品牌。而站在經(jīng)銷商的角度來說，大多不希望把雞蛋放到一個籃子里面。因此，在這兩個不同的立場下，就有了廠商間的博弈，催生了以下兩類經(jīng)銷商。
一類，是和廠家緊密聯(lián)系，只代理一個品牌的。
另一類，是代理多個廠家的產(chǎn)品，采取內(nèi)部品牌競爭經(jīng)營模式的經(jīng)銷商。
很難說，這兩種模式孰優(yōu)孰劣。但從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，二者都又存在著瓶頸。專一的經(jīng)銷商瓶頸在于難以做大，風(fēng)險在于受制于廠商關(guān)系。一位河南的經(jīng)銷商目前合作的企業(yè)達(dá)十幾家，他想利用獸藥GSP規(guī)范之際，整合下手上的產(chǎn)品，把那些可有可無的產(chǎn)品砍掉。
對于只代理一個品牌，河北邯鄲的一位經(jīng)銷商說：“我們做河北當(dāng)?shù)匾粋€廠家的產(chǎn)品已經(jīng)七八年了，可以說我們的發(fā)展離不開廠家的支持。這在以前散養(yǎng)戶多的時候，倒還是能維持我店面的生存。但是現(xiàn)在如果再僅靠這一個廠家的產(chǎn)品，根本不能滿足我下面客戶的需求。所以我還要再選擇幾個廠家。”這位經(jīng)銷商認(rèn)為，如果只靠著一個品牌，能解決生存的問題，但無法解決持續(xù)發(fā)展的問題。#p#副標(biāo)題#e#
“我們是多品牌運營商，代理著幾個不同的廠家產(chǎn)品，在這些品牌中，我們采取的是內(nèi)部品牌競爭的模式，讓各個品牌在市場上競爭，讓市場說話。而且，事實也證明，這種方式促進(jìn)了廠家和我自身的發(fā)展，其中有些廠家的產(chǎn)品確實能得到客戶的認(rèn)可。”
但是對于廠家而言，則不希望看到這種情況，他們希望我們的公司砍掉其他品牌，只做他們的品牌。說實話，這件事讓我們很苦惱。如果廠家非要求我這么做，那么我也只好把精力放在其他品牌上了。自己在廠家的逼迫下只能選擇“多情”。河北廊坊的一位經(jīng)銷商如是說道。
本刊建議：有很多人把廠商關(guān)系比作夫妻關(guān)系，筆者認(rèn)為二者最大的不同在于，夫妻之間以感情為紐帶，而廠商之間關(guān)系大多以利益為紐帶。這就注定了廠商關(guān)系必然不如夫妻關(guān)系牢固，而牢固的夫妻關(guān)系也會出問題，更何況廠商關(guān)系呢？專一也好，多情也罷，選擇的根本在于這個品牌是否能真正推動經(jīng)銷商的事業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展。
選擇三：規(guī)范還是靈活
核心觀點：
1．一個經(jīng)銷商公司還很小，還處于生存階段時，關(guān)鍵在于前端帶動后端，也就是通過業(yè)務(wù)帶動管理；當(dāng)公司的發(fā)展逐漸壯大后，關(guān)鍵在于后端推動前端，靠管理來實現(xiàn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大。
2．市場生態(tài)環(huán)境發(fā)生了變化，經(jīng)銷商就要做出相應(yīng)地調(diào)整，既要知彼，更要知己。
越來越多的經(jīng)銷商認(rèn)識到公司化運營的重要性，但令他們困惑的是，公司制度完善了，流程規(guī)范了，效率和利潤卻下降了。他們發(fā)現(xiàn)，規(guī)范嚴(yán)格的管理，遠(yuǎn)不如自己以前的“土辦法”有效。因此，在規(guī)范和靈活之間，經(jīng)銷商很難做出選擇。
福建李某是一位省級代理商，目前公司有十幾個人的業(yè)務(wù)團(tuán)隊。據(jù)李某介紹，他公司有個員工，出差返回后，沒有及時報道，而是第二天才過來。在報銷差旅費的時候，財務(wù)人員發(fā)現(xiàn)了這個問題，按照公司的規(guī)定要罰他200塊錢，并進(jìn)行通報批評。如果是以前，李某的態(tài)度就是睜一只眼閉一只眼，因為水至清則無魚，業(yè)務(wù)員有點貓膩兒，自己知道就可以了，因為這沒有影響公司的主流。并且，李某覺得私下說的效果比公開要好。而如今公司實行嚴(yán)格的財務(wù)制度，李某作為制度的制定者，肯定要堅決執(zhí)行。結(jié)果通報罰款之后，這名業(yè)務(wù)員在公司感覺丟了面子，離開了公司。這位業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)的市場也受到了影響。通過這件事，李某開始反思，規(guī)范制度是不是符合他當(dāng)前的發(fā)展。
“當(dāng)一個公司還很小，正處于生存的發(fā)展階段時，要用業(yè)務(wù)區(qū)帶動管理，只要下邊的業(yè)務(wù)員能把市場做起來，一些規(guī)章、制度之類的就不要卡得那么死；但是這個公司發(fā)展起來了，就必須要注重管理，通過經(jīng)營管理實現(xiàn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大。”一位經(jīng)銷商認(rèn)為，規(guī)范與否與公司的發(fā)展階段緊密相連。#p#副標(biāo)題#e#
對此，這位經(jīng)銷商對管理總結(jié)為，公司管理說白了就是人的管理，只有解決了員工的利益需求和發(fā)展需求，才能加快公司的發(fā)展。制定繁瑣的規(guī)章制度，卻未能保證公司的持續(xù)發(fā)展。
本刊建議：有時候很難判斷經(jīng)營和管理誰先誰后，二者應(yīng)該是并重的。此外，公司采取什么樣的管理方式，還要看兩點：第一，是不是適應(yīng)經(jīng)銷商的發(fā)展階段；第二，是不是能促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長。
總結(jié)：目前，很多經(jīng)銷商迷茫的根源在于，受養(yǎng)殖模式的變化和獸藥經(jīng)營市場環(huán)境的變化，很多人都無法給自己一個準(zhǔn)確的評價和定位，更容易把過去成功中偶然的因素看做必然，這種定位不清，往往導(dǎo)致經(jīng)銷商經(jīng)營方向的偏差。對于經(jīng)銷商而言，選擇比努力更重要，方向比速度更重要，而做出選擇、判斷方向卻是一件艱難的事情。
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