養(yǎng)雞養(yǎng)豬如何養(yǎng)出“創(chuàng)業(yè)板第一股”

 

　　已故的溫氏創(chuàng)始人溫北英，1932年出生于新興縣一個書香世家，早年的坎坷經(jīng)歷和自身佛儒綜雜的學理思想，使其在青年時期便形成了兼具儒家社會和共產(chǎn)主義理想的“大同主義”價值觀。1983年，身為新興縣食品公司干部的溫北英停薪留職，聯(lián)合七戶八人集資8000元創(chuàng)辦的簕竹雞場，也因此帶上某種20世紀初中國知識界所發(fā)起的“鄉(xiāng)村建設運動”式的理想色彩。

 

　　在當?shù)厝说闹v述中，溫北英在1986年為了幫助經(jīng)營磚窯生意失敗的村民何鳳林改行養(yǎng)雞，針對其缺乏經(jīng)驗和技術(shù)的狀況，提出“養(yǎng)戶記賬領(lǐng)雞苗和物料，公司統(tǒng)一收購代銷”的辦法，其后成為溫氏發(fā)展壯大的里程碑，“公司+農(nóng)戶”的商業(yè)模式就此延續(xù)下去。

 

　　在這個模式中，不能不提的一項重要制度，便是全員持股。

 

　　這也是溫氏“同創(chuàng)(業(yè))共富(裕)”的企業(yè)經(jīng)營理念與“文化基因”的早期標志：1990年溫氏養(yǎng)雞產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模后，推行“全員持股”制度，發(fā)展了幾千名股東——這一與華為近乎同時推出的全員持股機制一直延續(xù)至今，早期入股的員工如今大多身家千萬甚至上億。

 

　　據(jù)溫氏股份上市報告顯示，在公司上市前夕，現(xiàn)任董事長溫鵬程所持股份不足5%，11名溫氏家族成員所持股份比例僅為16.74%——由于員工股東人數(shù)超過了“公司發(fā)起股東不得超過200人”的法規(guī)限制，溫氏集團在等待近十年之后，才依照新政策以首家“非上市公眾公司”的身份通過上市審批。

 

　　承載著創(chuàng)始人理想的員工持股機制不僅增強了企業(yè)凝聚力，更在此后遭遇行業(yè)性巨災時成為共度難關(guān)的精神紐帶。

 

　　上世紀90年代新興養(yǎng)雞業(yè)曾經(jīng)歷過一段“年年倍增”的高速發(fā)展階段，并在1990年代中期形成了號稱“三溫一古”的四大養(yǎng)殖場格局。溫氏僅為其中之一，與其他三家規(guī)模相當。

 

　　1997年全國性禽流感爆發(fā)，養(yǎng)雞行業(yè)陷入“滅頂之災”：肉雞銷量暴跌的同時，價格從每斤五六元暴跌至一兩元。幾乎同時爆發(fā)的亞洲金融風暴，引發(fā)信貸緊縮，更加劇了企業(yè)的現(xiàn)金流壓力。

 

　　“三溫一古”中的另外三家就此分別退出。而溫氏憑著其全員持股機制下的“同舟共濟”，與前期穩(wěn)健經(jīng)營所建立的風險基金，不但繼續(xù)履約收雞，而且還保證農(nóng)戶能有盈利。

 

　　“當時公司基本上是收一只虧一只，但農(nóng)民還有賺，只是賺多賺少而已。”一位1990年代初便關(guān)注溫氏的當?shù)乜h畜牧部門負責人告訴記者，這發(fā)揮了關(guān)鍵作用，“農(nóng)民都是眼看口傳的，看見跟溫氏合作能賺錢，自然就去了”。

 

　　經(jīng)此一役，溫氏于1998年反而擴張，正式跨入養(yǎng)豬行業(yè)。包括這位負責人的親戚和黃植強在內(nèi)的諸多養(yǎng)殖戶們，都是沖著“跟溫氏能賺錢”的口碑，跨入了他們此前從未接觸過的生豬養(yǎng)殖領(lǐng)域。

 

　　此后，公司與農(nóng)戶的合作模式，也不斷在變化：先是“義務幫忙”，幫周邊農(nóng)戶代買雞苗飼料，順便幫他們收購肉雞銷售；隨著公司自身的種苗場和飼料廠陸續(xù)建立，“代買代銷”模式便漸漸變成了產(chǎn)業(yè)鏈分工——溫氏負責投資大、技術(shù)性強和市場風險較高的育苗、飼料、防疫以及市場銷售等環(huán)節(jié)，農(nóng)戶們則漸漸集中到養(yǎng)殖環(huán)節(jié)，最終形成了市場研究機構(gòu)們所觀察到的“養(yǎng)殖服務企業(yè)”模式。

 

　　一位溫氏員工向記者講述了現(xiàn)在的模式：農(nóng)戶建好場地之后，就去溫氏領(lǐng)豬苗和飼料、疫苗等，“記好賬，不用給錢，光給每頭一兩百塊左右的押金。”每一戶溫氏都會派技術(shù)員跟蹤，一個技術(shù)員大概管三五十戶，養(yǎng)到5個月200多斤左右，“技術(shù)員就告訴他明天或者后天這個豬要怎么出欄，就帶買豬的人直接去他那里”。

 

　　這一被研究機構(gòu)總結(jié)的“輕資產(chǎn)、高回報”的“公司+農(nóng)戶”模式，在過去二十多年中被無數(shù)同行學習和模仿，但總是被形容為“看得見、學不會”。

 

　　在溫氏工作了十余年的溫氏股份董事會秘書梅錦方向記者表示，在他看來這些研究者們都忽略了一個關(guān)鍵背景，“其實溫氏的商業(yè)模式不是設計出來的，而是在二十多年發(fā)展過程中自然生長起來的。從先董事長到現(xiàn)任管理層都非常注意各方勞動者的利益平衡。”

 

　　在梅錦方看來，“公司+農(nóng)戶”的合作模式下，農(nóng)戶還是屬于弱勢群體，“你不去考慮他的利益，他也不會跟你長期合作下去”。

 

　　“生意人每一單生意都要賺錢，但企業(yè)家會認為，今年虧了明年我還能賺回來，重要的是大家一起把事業(yè)做大。”梅錦方表示，這種思維方式已經(jīng)不是“商業(yè)計算”，而是近乎某種“企業(yè)性格”。

 

　　“溫氏的一個核心競爭力就是技術(shù)進步”，前述畜牧部門負責人向記者表示，1992年他們曾請來華南農(nóng)業(yè)大學兩位教授為新興縣養(yǎng)殖企業(yè)講課，最后兩位教授一直跟溫氏合作到退休。

 

　　當時，溫北英就以10%的技術(shù)股權(quán)形式邀請華南農(nóng)業(yè)大學與公司全面技術(shù)合作，后來漸漸發(fā)展到“產(chǎn)學研一體化”基地模式。

 

　　記者在“中國知網(wǎng)”網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫中的檢索顯示，以華南農(nóng)業(yè)大學為發(fā)表單位的溫氏集團論文便達六百多篇，涉及疫病防治、養(yǎng)殖技術(shù)到經(jīng)營管理乃至三農(nóng)政策等諸多領(lǐng)域?，F(xiàn)任公司副董事長的溫志芬亦兼任華南農(nóng)大客座教授，并發(fā)表了多篇專業(yè)論文。

 

　　這在養(yǎng)殖企業(yè)中并不多見。不僅幫助溫氏在養(yǎng)殖技術(shù)上進步，而且在企業(yè)經(jīng)營管理理念和發(fā)展視野上也與傳統(tǒng)的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”有了明顯不同：早在1990年代初溫氏便在華南農(nóng)大的技術(shù)支持下，開始了自建局域網(wǎng)式的“信息化管理”嘗試；到了2005年，經(jīng)營規(guī)模已經(jīng)覆蓋全國大部分地區(qū)的溫氏，在企業(yè)管理軟件巨頭金蝶配合下，建立起“量身訂制”的集中式信息系統(tǒng)(EAS系統(tǒng))與集團運營決策支持數(shù)據(jù)平臺。

 

　　這一系統(tǒng)不但能及時反饋全國各個區(qū)域市場銷售狀況和經(jīng)營數(shù)據(jù)，而且還能直接觀察到養(yǎng)殖戶聯(lián)網(wǎng)豬舍每一頭豬的養(yǎng)殖數(shù)據(jù)。

 

　　在溫氏“起家之地”簕竹鎮(zhèn)石頭沖村，“自動化養(yǎng)雞示范戶”溫志開的妻子向記者展示，2012年前他們兩夫妻一起能養(yǎng)六七千只雞，而她現(xiàn)在一個人管著三個大棚里的18000只雞。

 

　　騎著摩托剛從山上回來的溫志開則告訴記者，空下來的他在2013年又包了幾十畝林地種桉樹，“兩年后就能砍了，到時看看能賺多少。”

 

　　這種自動化改造，大大解放了農(nóng)戶的生產(chǎn)力。養(yǎng)豬戶黃植強的一棟自動化豬舍可養(yǎng)豬1000頭，只需他一人管理；而另外兩棟尚未完成改造的傳統(tǒng)豬舍，一共只能養(yǎng)800頭豬，還需要另外請兩名工人。

 

　　前述畜牧部門負責人則告訴記者，新興縣現(xiàn)有八千余戶養(yǎng)雞戶，多年以來平均養(yǎng)雞規(guī)模在六七千只，“孩子們都出去打工了，兩個人在家也只能養(yǎng)這么多”。但是隨著自動化養(yǎng)雞技術(shù)的推出和不斷完善，近兩年養(yǎng)雞規(guī)模達到3萬-5萬只的“大戶”已經(jīng)有兩三百戶了。

 

　　“前兩年溫氏給我一個數(shù)據(jù)我不信，打電話到養(yǎng)戶家問他養(yǎng)了多少只雞。”該人士說，他看到的數(shù)據(jù)是3萬只，但到打電話時才發(fā)現(xiàn)“人家已經(jīng)養(yǎng)到5萬只了”。

 

　　“養(yǎng)雞和養(yǎng)豬都是周期性很強的行業(yè)，你可以適應周期但不能回避周期，”梅錦方向記者表示，像2013年和2014年就是“雞周期”和“豬周期”共同的低谷，對企業(yè)利潤影響很大。對此溫氏通過這些信息平臺所作的前期信息搜集分析，一方面控制規(guī)模增長速度；另一方面則利用多元化金融工具進行投資套保以減少損失，“前兩年我們養(yǎng)殖業(yè)收益才兩三億元，但投資收益也搞了幾個億，對利潤下滑有個緩沖作用”。

 

　　與此同時，溫氏對養(yǎng)殖戶們的收購價格仍然穩(wěn)定上漲。“漲幅也許不太大，但是能保證你勞有所得。”梅錦方表示。某種意義上，龐大的溫氏集團就象市場波動的“緩沖器”與“安全墊”。

 

　　環(huán)保中的危與機

 

　　“既然規(guī)?；B(yǎng)殖已經(jīng)成為關(guān)鍵，為什么還有那么多中小規(guī)模的散養(yǎng)戶？”

 

　　面對記者的這個問題，梅錦方沉吟片刻：“不好找地”。

 

　　這是溫氏面對的新問題。

 

　　隨著近年農(nóng)村土地功能調(diào)整和流轉(zhuǎn)增加，養(yǎng)殖大戶們不時發(fā)現(xiàn)自己看上的地因為是基本農(nóng)田而沒法承包。

 

　　同時，隨著各級政府對環(huán)保的重視，許多地區(qū)劃定了嚴格的“限養(yǎng)區(qū)”和“禁養(yǎng)區(qū)”，養(yǎng)殖規(guī)模也難以擴大。

 

　　“2000年前你來新興，一進城就聞到滿街的雞豬屎味”，前述畜牧部門負責人告訴記者，因為當時沒有相應環(huán)保政策，許多有機肥加工廠把收來的糞便堆在街道旁晾干，“連新興本地人也受不了”。

 

　　但現(xiàn)在，“滿城糞味”在新興已成歷史，近兩年又成立了新興江環(huán)境治理辦公室，“把沿江附近的養(yǎng)殖場都清理了”。

 

　　環(huán)境治理的效果有目共睹，但對于農(nóng)戶們而言，“環(huán)保指標”卻成了他們擴大養(yǎng)殖規(guī)模“政策紅線”。

 

　　養(yǎng)豬大戶為黃植強為記者算了一筆賬，算下來是一戶養(yǎng)500頭豬(一年兩欄1000頭)還不如出門打工劃算，因此散養(yǎng)戶近年逐漸出現(xiàn)“棄養(yǎng)”現(xiàn)象。

 

　　他指著自家豬場旁邊一片拋荒的耕地告訴記者，沒法包下來，是因為“沒有指標”——這個指標，是指政府根據(jù)豬場的糞便污水處理能力，為豬場設定的“養(yǎng)殖上限”，要提高養(yǎng)殖數(shù)量，就必須相應提高環(huán)保排污處理能力。

 

　　黃植強說，豬糞可以通過固液分離機干燥后作為有機肥或魚飼料，比較難處理的是豬尿和污水——必須在凈化池中通過水浮蓮等植物分解后，再排入魚塘進行二次“生物凈化”，此后才能排入溝渠，“直接排放是要罰款甚至關(guān)場的”。

 

　　但對溫氏股份而言，“環(huán)保紅線”并非僅僅意味著成本與風險。

 

　　梅錦方坦承，由于畜牧業(yè)的環(huán)保概念剛提出不久，公司在這方面“找不到什么現(xiàn)成的經(jīng)驗和技術(shù)”，只能自己摸索創(chuàng)新，比如聯(lián)合技術(shù)研究部門對各種地理和氣候環(huán)境下的環(huán)保模式進行專項研究，設計出符合不同區(qū)域特質(zhì)的環(huán)保技術(shù)體系和實施標準。

 

　　就在黃植強的養(yǎng)豬場旁，記者看到一個桶狀的設備。“那是溫氏在這里測試的凈化裝置”，黃植強說，公司技術(shù)員已經(jīng)來“搞了好幾個月”，現(xiàn)在的凈化效果還不太理想。

 

　　“你看外邊玻璃管里的水還是黑的，什么時候能變成透明的，就表示這個水可以直接排放了。”黃植強聽說，溫氏最近在韓國找了一家技術(shù)公司合作，“過幾天可能韓國公司的技術(shù)員也會來這里”。