新希望自詡最倒霉上市公司

　　在宏觀經濟形勢迅速變化、傳統(tǒng)農牧業(yè)受電商挑戰(zhàn)、消費者對食品安全要求日益嚴苛的大背景下，自詡為“最倒霉上市公司”的新希望，迎來新的權力架構，“學院派”和“80后”如何協(xié)力同行，完成老牌民企的自我涅槃？

　　自2013年5月劉永好退位以后，預料之中的劉暢與意料之外的陳春花走上臺前，學院派的后者以聯(lián)席董事長兼CEO的身份加入管理團隊，劉暢任董事長，此二人組合被外界戲稱為“太傅攝政，太子監(jiān)國”。

　　新官上任三把火。新的管理班子上位后便進行了大張旗鼓的變革，內抓管理，外拓市場。陳春花信心滿滿，聲稱新的管理團隊將帶領新希望六和走出困境。

　　盡管如此，外界對新希望這種創(chuàng)新式的接班模式和業(yè)務困境仍心存疑慮。不過目前來看，接班人的變革取得了初步成效：新希望2013年第三季度農牧主業(yè)貢獻凈利潤1.5 億元，環(huán)比大幅增長，與上一年同期也基本持平；禽肉業(yè)務繼續(xù)減虧近億元，養(yǎng)殖業(yè)務也開始大幅減虧。

　　對于“學院派”陳春花來說，這些成績顯然不夠。后劉永好時代，新希望能否重燃希望？聯(lián)席董事長制度能否讓這個農牧帝國走出困境、獲得重生？

　　臨危受命與聯(lián)席執(zhí)政

　　在去年5月的一次股東大會上，劉永好稱：“我們是最倒霉的上市公司。”

　　新希望何以倒霉？

　　發(fā)生于2012年末的“白羽肉雞”事件，使得新希望股票價格在兩個交易日內最大跌幅超過8%，市值蒸發(fā)超過9億元。

　　隨后，行業(yè)內又發(fā)生了一系列天災人禍，導致豬肉和雞鴨銷售價格一再下跌。受此影響，新希望2013年上半年收入和利潤同比雙降，實現營業(yè)收入309.1億元，同比下降13.82%；實現凈利潤8.49億元，比上年同期減少14.86%。

　　數據顯示，2013年上半年，新希望銷售各類鴨苗、雞苗、商品雞共計20651萬只，同比減少29萬只，降幅為0.14%；銷售種豬、仔豬、肥豬31.95萬頭，同比增加13.53萬頭，增幅為73.40%。上述業(yè)務實現毛利潤-1683.75萬元，同比減少10621.93萬元，降幅高達118.84%。

　　業(yè)績承壓的關鍵時刻，劉永好卻突然激流引退，讓位于女兒劉暢。

　　子女承父業(yè)，是眾多民營企業(yè)的傳承之路，新希望也不例外。2013年5月，就在新希望遭遇重重壓力之時，劉永好31歲的女兒劉暢正式接過父親的旗幟，開始執(zhí)掌新希望。劉永好則辭去了新希望六和這個上市公司的董事長職位，僅保留新希望集團董事長和新希望六和董事職務。

　　既不同于娃哈哈集團董事長宗慶后全力扶持其女宗馥莉，也不同于阿里巴巴董事局主席馬云推出職業(yè)經理人陸兆禧，劉永好早在12年前就提前精心培養(yǎng)劉暢，并在女兒上位之時為其安排了一位護航“導師”擔任新希望聯(lián)席董事長和CEO。

　　這名“導師”就是有著多年多家知名企業(yè)管理經驗的學院派教授陳春花。

　　作為學者型職業(yè)經理人，陳春花還擔任華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師等職務，并擔任過多家上市公司的顧問。

　　陳春花有著濃厚的山東六和背景，2003年3月至2004年12月?lián)紊綎|六和集團總裁，任職期間六和集團年銷售額由28億元增長到74億元。

　　多年來，陳春花一直擔任新希望集團和股份公司的顧問。這次將全職出任新希望六和的執(zhí)行董事，她對外表示“會把多年的研究和實踐，跟企業(yè)管理相結合，力爭起到積極的作用。”

　　陳春花曾這樣解讀聯(lián)席董事長制度：我們三個人在方向和工作方式上各有分工，日常運營由總裁陶煦負責；戰(zhàn)略調整和文化打造我花的精力較多；劉暢主要關注董事會運作以及國際化戰(zhàn)略。

　　為了業(yè)務發(fā)展，在原成都管理總部的基礎上，新希望在北京成立了新的職能總部，兩個總部同步運行。新希望高層向記者介紹：“一方面，由于六和集團地處青島，在北京成立職能總部更方便管理；另一方面，北京是國際化大都市，有利于新希望未來的發(fā)展。”

　　“我想只要劉暢成為這個團隊的優(yōu)秀一員，就一定能夠通過團隊來引領這個企業(yè)繼續(xù)前進，而且我也相信她能成為優(yōu)秀成員。”在陳春花看來，劉暢有很多的閃光點：年輕、好學、勇于承擔責任。

　　“我很欣賞劉暢沉穩(wěn)且有張力的風格、嚴謹但不失親和的氣質，我亦對劉永好先生創(chuàng)立的新希望事業(yè)由衷地尊重。本屆任期內，我將全力、全職投入到這份事業(yè)中，我希望自己能和同事一起豐富和提升這家中國重要的民營企業(yè)的商業(yè)歷程和業(yè)績。”宣布職位當日，陳春花如是說。

　　第一刀：內部體制手術

　　一名新希望高管告訴記者：“目前集團最關注的是以下三點：全新的董事會和經營班子如何有效地合作和成長；在整個公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略中，如何應對行業(yè)挑戰(zhàn)和危機；新希望六和在農業(yè)領域已經取得了巨大的成就，在這個基礎上如何通過轉型帶來新的發(fā)展和成長。”

　　新希望的自我轉型和突破，第一步就是以劉暢和陳春花為首的新管理層上任后，立即著手對公司組織構架和業(yè)務關系進行了重大調整，使得新希望管理更加扁平化，產業(yè)鏈之間協(xié)同加強。新希望改革的大幕就此拉開。

　　當前社會背景下，單純的養(yǎng)殖生產明顯不利于企業(yè)發(fā)展，終端的服務因此提升到戰(zhàn)略層面。上任后，陳春花在團隊的配合下，從組織結構上對新希望進行了大刀闊斧的改革和調整，涉及經營布局、戰(zhàn)略規(guī)劃、生產效率、終端銷售等各個環(huán)節(jié)，推動新希望向服務商轉型。

　　在經營布局方面，新希望去年7月份拆分了青島中心，設立中原、膠東、魯西、沂蒙、濱海五大特區(qū)。“我們內部稱之為組織激活。”對于這個變動，新希望的出發(fā)點來自于陳春花多年的研究，“如果一個企業(yè)業(yè)績出現下滑，或者是增長不明顯，甚至負增長的話，很大的原因可能就是因為組織不適合這個企業(yè)的發(fā)展。”

　　新希望六和在組織變革上，開始向華為學習。2013年底它組建25個管理考核單元，重建了以25個經營單位為主體的組織架構，單元劃小，組織更加扁平。成立片區(qū)聯(lián)合運管委員會(片聯(lián))，打造“片聯(lián)+區(qū)域+基地”運營架構，深化推進運營；成立飼料管理部、市場技術部，提升整體規(guī)劃能力、專業(yè)化能力和技術服務能力。

　　其組織激勵的原則為高績效導向，劃小考核單元，分級考核，區(qū)域公開競聘等。目的是使每位員工釋放現場力、創(chuàng)造力和潛能。

　　“整個2013年，農牧產業(yè)沖擊最大，從速生雞到禽流感。整個外部環(huán)境并沒有恢復得很好，那我必須得靠內力?？績攘Φ脑?，一定是要調組織，所以我首先是做組織變革。”陳春花曾在新希望內部表示，她多年的企業(yè)實踐研究發(fā)現，如果想當期的業(yè)績得以迅速恢復，最重要的是激勵基層管理人員，“因為你所有的這個當期業(yè)績都是由基層管理人員實現的，你只要讓他們的活力激發(fā)出來，那銷售額、成本等就全部被呈現出來。”陳春花表示改變組織架構的目的，還是回歸到我們對戰(zhàn)略的理解上，也就是貼近和專注于對養(yǎng)殖能力的打造。

　　“陳春花此舉使得新希望的管理層級更加扁平化、管控效率更高。”在海通證券(600837,股吧)農牧業(yè)分析師丁頻看來，陳春花改革的效率高而且成效體現快。事實上，新希望在整個2013年下半年，除了7月份仍略微低迷之外，8~11月份公司的業(yè)績提升迅速。最好時，公司飼料的單噸利潤超越70元，處于歷史高點水平。

　　第二刀：華為式服務體系

　　新官上任三把火，新希望自我轉型的火還燒在了養(yǎng)殖端和消費端。

　　對過去農牧企業(yè)的弊端，陳春花了如指掌：“在養(yǎng)殖端，過去的農牧企業(yè)不透明，消費者對企業(yè)產品可靠性存疑，這情有可原；另一方面，過去農牧企業(yè)都不碰消費端，消費者并不知道哪些人做得好，哪些人做得不好，最終就全部都不好。”陳春花期望新希望六和“在加強養(yǎng)殖端的同時，突破消費端。”一是以飼料的競爭力去影響?zhàn)B殖環(huán)境；二是以食品終端的競爭力去影響整個食品環(huán)節(jié)。

　　2013年11月，新希望“福達計劃”打響為養(yǎng)殖戶服務轉型落地的第一槍。其第一步目標是到2015年底，打造一支千人飼料市場技術團隊。對此，招商證券(600999,股吧)農牧業(yè)分析師黃珺表示：“此舉標志公司在飼料領域真正由強調制造到強調服務的能力轉型，這類似于正大模式和華為模式，在產品方面公司學習正大集團往高端方向走；在服務方面學習華為模式，一個銷售員配兩個技術服務員，徹底改變國內飼料企業(yè)重營銷輕服務的局面。”

　　在突破消費端上，新希望內部已形成“生轉熟、凍轉鮮、貿易轉終端”的共識，以開放的姿態(tài)換取為消費者服務的快速推進。“所謂‘新希望六合+’就是去加一個會做城市市場的伙伴，比如在上海選了勤強，勤強在上海很會做分銷，我們就跟它合作合資，成立了六和勤強食品，在整個上海做新希望六和的產品。”據介紹，上海市農貿市場有665個，新希望六和將在這665個農貿市場開設專賣店，“現在已經做完100個，明年應該會做400個，三年做完。”

　　“如何為消費者服務？那就是能夠直接提供安全放心的終端食品，食品安全現在處于一個非常重要的位置，這對擁有國內最大禽產業(yè)鏈的新希望來講，就需要繼續(xù)往前一步，往終端發(fā)展，通過自己的品牌來為食品安全背書，同時公司從中享受品牌的溢價。”陳春花說，冰凍三尺非一日之寒，往終端轉型涉及到管道和品牌，這往往需要大量的費用投入和漫長的等待，因此公司選擇了“新希望六和+”模式，借助外力往下游走。

　　“現在上海新希望六和的冷鮮雞和雞肉產品的市場份額已經有很好的表現，都是勤強在做。”新希望高層介紹，“新希望六和+”的合作方式將在全國各地進行推廣：“我們可以在中國選擇合適的城市，每個城市都選一個最會做終端的合作方，跟它加起來就行，這就叫消費端突破。這樣一來，新希望整個戰(zhàn)略上就多了一塊，即養(yǎng)殖端基礎上增加消費端。”

　　“從生產商轉向服務商，要擁有供應鏈的能力，這將是一個全面的轉型。” 陳春花曾對外透露，未來在經營模式上，將從聚焦于單一模式轉變?yōu)榫劢乖趦蓚€能力上：制造能力和服務能力；在戰(zhàn)略方向上，也有幾個最主要的調整。此外，公司此前絕大部分的產業(yè)都集中在國內，“今后將國內、國外并舉，在確保國內行業(yè)領先位置的同時，擴大和推進海外布局。”

　　此外，新希望還在繼續(xù)布局全產業(yè)鏈。據悉，新希望六和擬投資12.6億元建設“新希望六和一體化豬產業(yè)鏈項目”，其中養(yǎng)殖投資4.1億元，屠宰加工8.5億元，項目建設周期為5年，預計2018年建成。此舉意在打造上千畝規(guī)模的一體化生豬產業(yè)項目，將業(yè)務板塊從飼料延長至生豬養(yǎng)殖、屠宰加工、深加工等下游環(huán)節(jié)。

　　為了向終端轉型，新希望六和內部肉食品牌的整合也開始啟動。2014年春節(jié)剛過，原成都美好食品體系和千喜鶴食品體系整合組建了新希望食品控股有限公司。新公司將從集團原來的二級事業(yè)部，升級為一級事業(yè)部，并在全國范圍內建立至少10個新的食品加工基地。新公司的產品目標直指終端消費體驗，并走精品化路線。

　　“這樣的整合，也有利于集團打造從飼料、養(yǎng)殖、食品到餐桌的全產業(yè)鏈條。”新希望食品控股有限公司未來將進一步面向全國發(fā)展，計劃在全國通過合資、自建等方式，建設至少10家新的食品加工基地。

　　第三刀：觸網與國際化

　　在深化內部變革的基礎上創(chuàng)新和發(fā)展，也是擺在劉暢和陳春花這一新管理團隊面前的首要任務之一。

　　在互聯(lián)網快速發(fā)展的時代，如何在電商上有所突破，也是陳春花改革的一個要點。在她看來，學習互聯(lián)網精神中的服務意識是幫助傳統(tǒng)企業(yè)轉型的另一關鍵所在。“農牧業(yè)實在太傳統(tǒng)，養(yǎng)雞養(yǎng)豬幾千年，必須變革。”陳春花曾表示，新希望目前正在試圖從生產商向服務商轉型，“在制造業(yè)過剩、互聯(lián)網電商顛覆式沖擊、企業(yè)間競爭加劇的大背景下，唯有創(chuàng)新與變革，才能帶領新希望突圍。”

　　為此，新希望陸續(xù)組建了養(yǎng)殖技術服務公司、金融擔保公司等，“通過提供廣泛的技術、金融、市場、產品、服務，贏得養(yǎng)殖戶的認同，這就是互聯(lián)網精神里的服務與接地氣。”在2013年度會議上，新希望也明確要“打造顧客導向的農牧企業(yè)”，提出“養(yǎng)殖端以飼料增強影響力，消費端加大對終端食品的布局”。

　　“互聯(lián)網的概念其實就是互通互聯(lián)，必須要融合，然后整合，那些能夠跨界融合成功的，在今天商業(yè)模式上幾乎都會成功。”相關業(yè)內人士認為，要在互聯(lián)網大潮追趕下勇立潮頭，必須進一步拓展新希望在電商領域的業(yè)務。

　　事實上，新希望在擁抱互聯(lián)網方面已經著手。早在2013年8月，旗下“六和美食”試水淘寶“聚劃算”團購促銷平臺單天限時促銷，當天銷售額為135083元，未來還將在天貓商城及其他在線平臺銷售。

　　此外，新希望國際化的步伐也在加快。“對于農牧產業(yè)而言，中國市場具有三個很明顯的局限因素：一是原材料供應，二是技術，三是飼養(yǎng)環(huán)境。”新希望高層表示，“海外發(fā)展跟我們的愿景一致—打造世界級農牧企業(yè)。”

　　在新希望內部看來，成為跨國企業(yè)有三個階段標志：海外銷售、產銷當地化和組織內部國際化，目前新希望六和還處于第二階段。劉永好近來也多次公開表示，國際化發(fā)展將是新希望未來的重頭戲。國際化成為金融化和互聯(lián)網化之外的第三大發(fā)展引擎。

　　近兩年新希望國際化明顯提速，力度也在原有基礎上有所加大。目前，新希望海外版圖已經擴張到東南亞、南亞、中東以及非洲等地。新希望集團在土耳其、埃及、波蘭等國的工廠已建成或正在籌建之中。

　　無論是在小層面上激勵內部團隊創(chuàng)新，還是在大層面上成立民生電商、嘗試互聯(lián)網金融，陳春花認為唯有國際化視野以及互聯(lián)網精神，才能打破原有格局，實現傳統(tǒng)農牧業(yè)的真正轉型，“目前集團從上到下鼓勵內部基于移動互聯(lián)網的創(chuàng)新和發(fā)展。”

　　轉型壓力仍存

　　目前來看，新希望的變革取得了一定成效。

　　2013年三季報數據顯示，新希望三季度農牧主業(yè)貢獻凈利潤1.5 億元，環(huán)比上半年基本為零的凈利潤大幅增長，與上年同期也基本持平。分業(yè)務來看，飼料盈利恢復是三季度業(yè)績好轉的最重要原因，豬料占比提升、禽料扭虧為盈、中間費用縮減，推動飼料單噸利潤達到歷史高點70~80 元/噸。2013年7~9 月飼料業(yè)務月均利潤總額過億元，禽肉業(yè)務繼續(xù)減虧近億元，養(yǎng)殖業(yè)務也開始大幅減虧。

　　但變革能否取得最終成效尚不可知，而且業(yè)績增長的壓力依然存在。陳春花曾對外坦言：“還是有一定壓力的”。

　　首先，公司原有的養(yǎng)殖模式遭受挑戰(zhàn)。速生雞事件爆發(fā)后，曾支撐新希望迅速擴張的“公司+農戶”養(yǎng)殖方式遭到質疑。業(yè)界認為，維系公司和農戶關系的僅是一紙合同，公司對源頭的監(jiān)管形同虛設。這也是外界認為爆發(fā)“藥雞門”的一個重要原因。劉永好在2013年年初就提出，公司將根據實際情況適度調整養(yǎng)殖模式，在未來養(yǎng)豬計劃中不再復制這一模式，而采用“公司+農場+合作社”的新模式。

　　據了解，新模式與舊模式的最大不同在于增加“合作社”這一中介。一方面，公司可以通過合作社加強對農戶的約束，保證質量安全；另一方面，對農戶而言，有一個跟公司對等的主體，也有利于更好地保障自己的權益。

　　新希望內部也提出 “產業(yè)一體化”建設，開始建立“飼料—畜禽養(yǎng)殖—屠宰—肉制品加工”的產業(yè)一體化格局。但自建養(yǎng)殖基地不僅需要大量的投資，而且是一個浩大工程，且存在不確定因素。

　　“養(yǎng)殖落地，說難不難，說易不易。”陳春花曾感嘆，“在這方面，新希望六和還有許多事情要做。”

　　其次，新希望除了飼料業(yè)務保持穩(wěn)定增長外，其他業(yè)務均表現并不理想。新希望希望通過產業(yè)轉型和對外擴張實現新的增長和轉型，但不得不面對來自業(yè)績下滑所造成的資金困局，這些難題對新的接班人而言，是不小的壓力。加上去年底以來H7N9流感疫情仍在持續(xù)，國內禽肉消費需求一直萎縮，這對公司業(yè)現將造成沖擊。

　　另外，飼料板塊是新希望的一塊重要利潤來源。2013年飼料行業(yè)行情不大好，眾多中小飼料廠涌現出來，競爭壓力大。

　　陳春花與新希望六和的這次合同簽了三年：“她現在簽的是三年，至于三年到期后會不會再簽，要到時再看，因為現在就是這樣的一種合作方式。”三年為期，陳春花能不能在新希望披荊斬棘，再次創(chuàng)造業(yè)績大變臉的奇跡，值得市場期待。