從最傳統(tǒng)行業(yè)一路走到“創(chuàng)業(yè)板第一股”，溫氏被企業(yè)界和管理學(xué)界盛譽(yù)為“農(nóng)業(yè)里的華為”。它憑什么與華為，這家公認(rèn)中國最具全球競爭力、最具創(chuàng)新活力和持續(xù)盈利能力的公司相提并論?
不同的人能從溫氏這家企業(yè)身上看到不同的經(jīng)驗：融資難，何以求發(fā)展;持股低，何以把控公司;企業(yè)家創(chuàng)業(yè)，何以實現(xiàn)全員持股、同創(chuàng)共富;身居傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，何以擁抱技術(shù)、把自己打造為一家高科技企業(yè)?
從廣州出發(fā)，上廣佛高速一路向西，經(jīng)佛開高速、廣明高速，下113省道，全程3個多小時才能到達(dá)新興縣簕竹鎮(zhèn)石頭沖村。這里前襟新興江，后枕屋背山，相傳雞神福德正下凡于此，新興縣以三黃雞聞名粵西。
石頭沖村，正是當(dāng)下創(chuàng)業(yè)板市值第一股溫氏股份的發(fā)祥地。2016年上半年，主營商品肉雞、商品肉豬養(yǎng)殖的溫氏股份預(yù)計凈利潤可達(dá)69.73~74.70億元，竟然占到整個創(chuàng)業(yè)板所有企業(yè)凈利潤的1/3。
還有一個驚人的數(shù)字： 溫氏僅去年就出產(chǎn)了7.44億只商品雞，連起來可繞地球6圈，全球第一。
素以“窮得叮當(dāng)響”著稱的粵西，卻走出了農(nóng)副養(yǎng)殖行業(yè)的巨擘，中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上的一個傳奇。這其中有著怎樣的際遇、人為，以及商業(yè)模式的打磨、資本的創(chuàng)新?
大同理想，全員持股
當(dāng)我們把溫氏與華為，這家公認(rèn)的中國最具全球競爭力、最具創(chuàng)新活力和持續(xù)盈利能力的公司相提并論的時候，我們究竟在談?wù)撌裁?
溫氏的發(fā)軔要追溯到半個多世紀(jì)以前。
1957年，教師溫北英被錯劃為“右派分子”，發(fā)配回老家石頭沖村務(wù)農(nóng)。郁郁寡歡中，溫北英靠養(yǎng)雞消磨時光。前面三批雞苗都因雞瘟死光了。
但溫北英不顧村民譏笑，上山采集草藥，給雞防病;把自家老宅的墻壁砸出一個個窟窿，讓雞在冬天可以自由進(jìn)出取暖……人和雞在一個屋檐下生活了二十年，漸成遠(yuǎn)近聞名的養(yǎng)雞專家。
據(jù)《溫北英的伊甸園夢》記載，右派經(jīng)歷讓溫北英謹(jǐn)小慎微，低調(diào)做人，與人為善。同時，他接觸了大量儒家、佛家經(jīng)典，深信“大同思想”，骨子里又憋著一股“鄉(xiāng)村建設(shè)運(yùn)動”的干勁。
多年后， “大同思想”變成“同呼吸、共命運(yùn)”的溫氏企業(yè)文化，溫北英也提出了他所理解的“全員持股”資本治理結(jié)構(gòu)，即“同創(chuàng)(業(yè))共富(裕)”。
1978年，溫北英被摘去右派帽子，成為新興縣城食品廠的養(yǎng)雞技術(shù)員。五年后，他停薪留職，與其子溫鵬程，同宗兄弟溫木恒、溫金長、溫湛，同班同學(xué)嚴(yán)百草(又名嚴(yán)居然)，縣食品公司站長梁洪初，簕竹公社黨委書記溫澤星，八人各出資1 000元，創(chuàng)辦起簕竹雞場。
這就是溫氏集團(tuán)的前身。
“七戶八股”可謂溫氏“大同思想”的首次實踐，但也暗藏股權(quán)治理的玄機(jī)：溫北英與溫鵬程一戶兩股，成為最大股東;梁洪初、溫澤星因有“公家”身份，起到一定保駕護(hù)航的作用;其他股東都是值得信賴的“熟人”，兼具養(yǎng)殖技術(shù)，其中嚴(yán)百草目前擔(dān)任溫氏集團(tuán)總裁。
在后來的發(fā)展中，溫氏直系持股比例越來越少，目前只有15%左右，現(xiàn)任董事長溫鵬程僅占4%左右。表面上看，溫氏、嚴(yán)氏持股比例低，但因其他股東數(shù)量越來越多，持股越來越分散，“大同思想”反而保障了創(chuàng)始家族對公司的控制，形成穩(wěn)定的治理結(jié)構(gòu)。
而就當(dāng)時情形， 全員持股的首要現(xiàn)實意義在于融資。
1985年，簕竹雞場種雞飼養(yǎng)規(guī)模仍然只有1 000只。為擴(kuò)大養(yǎng)殖規(guī)模，溫北英號召雞場30多名員工投資入股，募集了十幾萬元資金。
1986年，溫氏產(chǎn)值連翻數(shù)倍到36萬元，1987年增長到100萬元，1988年達(dá)到235萬元。
1989年，為節(jié)約飼料物流成本，簕竹雞場開始承租、自辦飼料廠。1990年，簕竹雞場發(fā)行內(nèi)部股1萬股，面值100元;1992年，按370元/股收回原股票，又發(fā)行面值1 000元的內(nèi)部股。據(jù)此，溫氏在年純收入只有數(shù)百萬元時，就形成了年產(chǎn)20萬噸的飼料生產(chǎn)規(guī)模。
1994年1月，簕竹雞場啟動股改，設(shè)A、B股，每股100元。其中A股達(dá)21萬股，共擔(dān)風(fēng)險，分紅不封頂;B股達(dá)3.6萬股，養(yǎng)殖戶與推銷戶也可認(rèn)購，月月領(lǐng)取紅利，并可在財務(wù)部交易轉(zhuǎn)讓。
換句話說，早在上市之前，溫氏就已前瞻性地在企業(yè)內(nèi)部建立了內(nèi)部股的融通機(jī)制，可以自由地議價買賣。對一家偏安一隅，身處傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，這殊為不易。
股改事成，資本已達(dá)數(shù)千萬元的溫氏集團(tuán)橫空出世。
隨后十多年，溫氏連續(xù)增資擴(kuò)股，股東數(shù)量一度達(dá)到8 250人。
事實上，在那個民營企業(yè)融資艱困的年代，溫氏并非執(zhí)行全員持股融資、進(jìn)而成長為千億級企業(yè)的孤例。就在幾百千米外的深圳，與溫氏發(fā)展時間幾乎完全一致，華為也啟動了全員持股制度，而后成為科技產(chǎn)業(yè)界擎天一柱。
同在廣東、相近的全員持股制度，雖然名聲與規(guī)模難與華為比肩，溫氏卻被企業(yè)界和管理學(xué)界盛譽(yù)為“農(nóng)業(yè)里的華為”。
公司+農(nóng)戶，旱澇保收
遺憾的是，1994年3月16日，就在股改之后，全員持股的設(shè)計者溫北英因病去世。
每年的清明節(jié)，溫氏集團(tuán)管理層都會拜祭溫北英;他的出生地石頭沖村被視作溫氏發(fā)祥地，是當(dāng)?shù)匾豁椞厣糜雾椖?ldquo;溫氏集團(tuán)參觀學(xué)習(xí)之旅”的必選景點;當(dāng)年“七戶八股”的開會場景，作為全員持股的見證，也被一比一復(fù)制搬進(jìn)了專屬的展館。
即便去世20多年，溫北英似乎還“活”著，除了他的全員持股制度，還有一項其首創(chuàng)的商業(yè)模式：公司+農(nóng)戶。
時間軸拉回到1986年。當(dāng)時，溫北英的二兒子溫鵬程發(fā)現(xiàn)簕竹鎮(zhèn)家家都有養(yǎng)雞的傳統(tǒng)，但自己去縣城買飼料，再賣雞太麻煩了。 他向父親建議，采取“場戶結(jié)合，代購代銷”。
但具體怎么弄，當(dāng)時沒有人清楚。機(jī)緣巧合，剛好有一位當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶何鳳林，經(jīng)營磚窯生意失敗，希望賒購一些雞苗回去養(yǎng)殖。溫北英考慮到他技術(shù)不夠，且養(yǎng)雞存在風(fēng)險，可能債上加債，于是免費(fèi)給了他雞苗，還提供了飼料、藥物和技術(shù)服務(wù)，并在最后幫忙出售了肉雞。
與何鳳林一道“賒雞苗”的，還有其他34戶，他們只用了幾年時間就告別了泥胚房，住上了小別墅;而溫北英發(fā)現(xiàn)，借助農(nóng)戶提供的養(yǎng)殖場及其自身的閑散勞動力，溫氏省掉了“最大成本”，沖出了小小的簕竹雞場。
很快， “場戶結(jié)合，代購代銷”發(fā)展為“公司+農(nóng)戶”商業(yè)模式，即溫氏提供雞苗及其他一切物資、技術(shù)、銷售服務(wù)，農(nóng)戶提供養(yǎng)殖場和人力，大家合作賺錢，“齊創(chuàng)共享”。
企業(yè)價值觀的踐行從來都要歷經(jīng)九九八十一難。1989年，肉雞價格急降，如按代購代銷執(zhí)行，合作農(nóng)戶將遭受致命打擊。溫北英急召股東商議，最后狠下心來變“代購代銷”為“保價收購”，相當(dāng)于用公司的錢貼補(bǔ)農(nóng)戶損失。
此舉大獲人心，農(nóng)戶紛紛加入溫氏合作養(yǎng)殖，并稱為“撈溫氏”。
類似事件在溫氏歷史上層出不窮。1997—1998年發(fā)生禽流感，溫氏賠了兩個多億，公司差點倒閉;2005年，溫氏把養(yǎng)豬賺到的44億元中的36億元賠給受H5N1疫情影響的養(yǎng)雞戶;2013年，受H7N9影響，溫氏巨虧30億元，但農(nóng)戶損失不大。
企業(yè)界、學(xué)界評議溫氏，均認(rèn)為溫氏企業(yè)文化基因中的“利他”性，助其得以形成巨大的規(guī)模。“舍得舍得，舍不得就得不到”，而多數(shù)企業(yè)恰恰局限于“舍不得”。
不過，溫氏的“利他性”，建立在“全員持股”的基礎(chǔ)上——“全員持股”不但為“公司+農(nóng)戶”的開源提供了本錢，還能抵消相當(dāng)程度的風(fēng)險。與溫氏同時期發(fā)展起來的當(dāng)?shù)仞B(yǎng)殖企業(yè)，均因疫情導(dǎo)致的資金問題倒掉了，只有溫氏屹立不倒。
1998年，溫氏合作農(nóng)戶達(dá)到8 500戶。當(dāng)年發(fā)生一件標(biāo)志性事件：溫鵬程當(dāng)選董事長，結(jié)束了溫北英去世后溫氏三年無董事長的“空窗期”。
溫鵬程完善了“公司+農(nóng)戶”商業(yè)模式，如政府補(bǔ)貼、保證金制度，并將其從養(yǎng)雞復(fù)制到養(yǎng)豬、養(yǎng)鴨上。
以四川省儀隴縣溫氏合作模式進(jìn)行說明：如果自建500頭規(guī)模養(yǎng)豬場，圈舍投入為32萬元，每頭養(yǎng)殖成本為1500元，合計為107萬元;如果與溫氏合作，圈舍可獲政府與溫氏的雙重補(bǔ)貼，自投只需19.8萬元;關(guān)鍵是，農(nóng)戶沒有養(yǎng)殖成本，只需向溫氏交納每頭100元的保證金，總投入為24.2萬元，相當(dāng)于其自養(yǎng)的22.6%，優(yōu)勢明顯。
溫鵬程上位后，溫氏利用“公司+農(nóng)戶”的模式優(yōu)勢大舉擴(kuò)張，先后落子于福建、江蘇、廣西、湖北、浙江、四川、海南……養(yǎng)殖規(guī)模、產(chǎn)值均大跨步增長。
2007年，溫氏合作農(nóng)戶達(dá)3.63萬戶，收入跨過百億元關(guān)口。
互聯(lián)網(wǎng)+，千億+千億
從戰(zhàn)略上看，溫氏堪稱最早在中國打造以養(yǎng)殖業(yè)為核心、全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的企業(yè)。不過，繁盛之中，還是有某種風(fēng)險潛在滋生。
溫氏之后，“公司+農(nóng)戶”商業(yè)模式在傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)迅速普及。但是企業(yè)無法實現(xiàn)對農(nóng)戶的全天候監(jiān)控，食品安全難有保障。
可以想象，一旦發(fā)生嚴(yán)重的食品安全問題，百億溫氏也將不復(fù)存在——悲劇終歸沒有發(fā)生，這可能得益于二代掌門人溫鵬程的“技術(shù)狂熱”。
溫鵬程與他的父親溫北英絕非“中國傳統(tǒng)意義上的農(nóng)民”。1992年，溫北英極具前瞻性地提出與華南農(nóng)業(yè)大學(xué)動物系達(dá)成技術(shù)合作，并出讓10%股份。此舉招致其他股東強(qiáng)烈反對，幸得溫鵬程堅定地站在父親一邊，才促成溫氏從“農(nóng)民經(jīng)驗”升級到“科學(xué)經(jīng)驗”。
在農(nóng)業(yè)企業(yè)里，溫氏每年研發(fā)投入3%以上，其自主創(chuàng)新能力堪稱走在產(chǎn)業(yè)發(fā)展前端。比如良種改造，溫氏育成很多具有自主知識產(chǎn)權(quán)的良種雞、良種豬等等，有些達(dá)到全球領(lǐng)先水平;比如飼料配方上的創(chuàng)新——高粱在飼料中的配比，既保證了飼料安全性，又使?fàn)I養(yǎng)價值可替代玉米，這項科研配方每年至少節(jié)省了幾個億的飼料采購成本。
——假設(shè)僅僅如此，溫氏還不至于成為今日之溫氏。在學(xué)界有一種聲音，這家最土最傳統(tǒng)的企業(yè)，本質(zhì)上是高科技公司，是互聯(lián)網(wǎng)公司。
乍聽讓人難以置信。事實上，溫鵬程曾用286電腦做局域網(wǎng)，使用386電腦做服務(wù)器。最關(guān)鍵的是2003年，當(dāng)時中國人還不甚明白物聯(lián)網(wǎng)概念，溫鵬程卻已經(jīng)在實踐了。 到2009年，溫氏就已提出權(quán)力下放、數(shù)據(jù)上移的戰(zhàn)略，進(jìn)而構(gòu)建出大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的卓越運(yùn)營系統(tǒng)。
在一次公開采訪中，溫鵬程曾透露其野心：利用農(nóng)業(yè)大數(shù)據(jù)提供“即時決策”上的便利;基于物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+，對整個業(yè)務(wù)做到360度無死角監(jiān)測;溫氏也會對電商進(jìn)行探索研究。
2005年，借助第三方，溫氏在行業(yè)內(nèi)率先啟動ERP平臺化，對集團(tuán)財務(wù)、養(yǎng)雞、飼料、養(yǎng)豬、藥品銷售實施信息化管理。
細(xì)究溫氏技術(shù)路線，大多經(jīng)過購買第三方服務(wù)、與第三方合作、自主研發(fā)三個階段。自主權(quán)的提高，受益于溫鵬程投入巨資建設(shè)的規(guī)模逾百人的IT技術(shù)團(tuán)隊，以及數(shù)個規(guī)模龐大的云服務(wù)數(shù)據(jù)中心——2011年，溫鵬程甚至上馬了行業(yè)內(nèi)“獨一份”的物聯(lián)網(wǎng)研究院。
2009年，溫氏已能自主開發(fā)具有80多種功能的信息化平臺。通過物聯(lián)網(wǎng)，在任何一個地方，使用者都可以通過手機(jī)或電腦，詳細(xì)查閱到每一個家庭農(nóng)場的飼料用量、藥用量、病雞數(shù)量，并全部有大數(shù)據(jù)分析。
2010年，溫鵬程又提出“倍增計劃”，“把5~6人養(yǎng)殖1 000頭豬，升級為1人養(yǎng)殖1 000頭豬”，使得農(nóng)戶收益倍增。
“倍增計劃”的本質(zhì)就是智能化、自動化。
起初，溫氏引進(jìn)西門子的PLC控制器，但成本高達(dá)2萬元/套，且仍需要大量人力勞動。后來，溫氏轉(zhuǎn)而與高校、服務(wù)商合作，再嘗試自主研發(fā)。
2012年，帶有溫氏標(biāo)簽的物聯(lián)網(wǎng)控制器下線，成本僅為2 000元/套;對畜禽欄舍環(huán)境、飼喂、清糞等情況可以進(jìn)行智能化識別與控制;每一個農(nóng)場的溫、濕度、喂食、采光、通風(fēng)、噴霧等都可以實現(xiàn)即時監(jiān)控、指揮。
在石頭沖村，溫氏元老養(yǎng)殖戶溫志開率先使用上這套系統(tǒng)。以前，他和老婆兩個人養(yǎng)5 000只雞，現(xiàn)在一個人就能管理15 000只雞，“老婆在手機(jī)上按按鍵就能養(yǎng)雞”。
敏銳的資本市場很快就捕捉到溫氏革命性的跨越。
在“公司+農(nóng)戶”模式下，溫氏利用農(nóng)民自有宅基地發(fā)展養(yǎng)殖，以當(dāng)前規(guī)模計算就節(jié)約了上千億元投資;如能再向水平參差不齊的農(nóng)戶提供標(biāo)準(zhǔn)化廠房、設(shè)備及養(yǎng)殖技術(shù)，溫氏實際上變成“養(yǎng)殖業(yè)平臺公司”，僅僅是向市場提供分布式養(yǎng)殖系統(tǒng)便可估值又一個千億元。
擁有30多年的積淀，兩千億元市值想象空間的溫氏即將引爆資本市場。
2 000億元巨擘，最后的溫氏
事實上，溫氏一直在尋求上市，融資、內(nèi)部股財富變現(xiàn)的渴望從未減退。
第一次嘗試是1998年。然而，“股東超200人”成為溫氏通向資本市場的天塹，全員持股的大同理想遭遇現(xiàn)實尷尬。
2002年，溫氏將新興縣養(yǎng)豬公司“華農(nóng)溫氏”改制為股份公司，并尋求上市，但因同樣的“股東超200人”問題而擱淺。
2008年，溫氏將動物保健業(yè)務(wù)拆分，組建大華農(nóng)，改制后再次尋求上市，卻遭遇暫停IPO。
2009年，溫氏嘗試借殼華農(nóng)溫氏上市，卻第三次因“股東超200人”被拒。
2011年，大華農(nóng)轉(zhuǎn)而創(chuàng)業(yè)板IPO。
2012年，溫氏與中金公司數(shù)度接觸，商討整體上市事宜，卻第四次栽倒在“股東超200人”面前。
五次上市全部夭折——溫氏年收入從幾千萬元增長到2014年的387.23億元，生豬上市量從0增長到1 218萬頭，位居全球第二。溫氏，一度被戲稱為農(nóng)林領(lǐng)域最著名的、最龐大的非上市企業(yè)。
轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2013年12月16日。 證監(jiān)會發(fā)布新規(guī)，溫氏在整體改制為股份制公司后，可申請核準(zhǔn)為“非上市公眾公司”，再申請掛牌上市。
隨后，溫氏迅速向廣東省股權(quán)托管中心申請公司股份托管。2014年9月，證監(jiān)會認(rèn)定溫氏為非上市公眾公司，一切上市障礙得以清除。
考慮到IPO排隊的煎熬，2015年11月2日，溫氏最終以吸并大華農(nóng)的方式完成創(chuàng)業(yè)板上市。
全員持股下的6 700多位溫氏股東非富即貴，實現(xiàn)財富變現(xiàn);其總市值曾一度達(dá)到2 500億元，相當(dāng)于8個牧原股份，10個圣農(nóng)發(fā)展，36個羅牛山，62個西部牧業(yè)。
此時，距離溫北英實踐“七戶八股”已經(jīng)過去32年，“同創(chuàng)(業(yè))共富(裕)”的夢想終究是圓了。
然而，面對遠(yuǎn)超同行的市值，資本市場還是響起質(zhì)疑的聲音：巨擘溫氏能夠持續(xù)嗎?
長江證券出具的研報稱，隨著人口老齡化和城鎮(zhèn)化疊加，農(nóng)村勞動力供給短缺，加上收入增長緩慢，養(yǎng)戶存在棄養(yǎng)可能。
一個數(shù)據(jù)似乎證實了這種猜測：2015年，溫氏養(yǎng)殖戶為5.52萬戶，比2012年還要低，已有5年時間徘徊于5~5.6萬戶區(qū)間。
而且，還有更棘手的環(huán)保問題。在一些養(yǎng)殖大縣，糞便造成的土地污染嚴(yán)重，一些地方已經(jīng)開始實施限制性政策。
以上種種，都在說明溫氏的“公司+農(nóng)戶”模式面對挑戰(zhàn)，也在某種程度暗示：中國再難出現(xiàn)第二個溫氏。
據(jù)接近溫氏的人士透露，溫鵬程親自抓管環(huán)保問題。在他的辦公室里，顯示器上除了經(jīng)營數(shù)據(jù)就是環(huán)保數(shù)據(jù)，可以看到每一個改良的水池子出來的水質(zhì)情況。而在過去幾年里，溫氏已經(jīng)在環(huán)保技術(shù)方面投入了十多億元。
溫氏正試圖通過“產(chǎn)出效應(yīng)”化解環(huán)保問題。比如，在溫氏旗下一個活禽交易中心，每日產(chǎn)生數(shù)十噸廢水，經(jīng)過十一級凈化處理后，水質(zhì)可超普通自來水，可循環(huán)使用，而凈化處理所節(jié)約的成本可以與自來水水價相抵。以一套凈化設(shè)備80萬元的投入計算，需要4~5個月的時間收回建設(shè)成本。
溫氏也相應(yīng)抬高了養(yǎng)殖戶的加入門檻，欲與溫氏合作，必須首先通過環(huán)評。
顯然，溫氏站在新的歷史拐點，前方是一個“質(zhì)”比“量”更為重要的時代。
據(jù)了解，溫氏當(dāng)下正試圖布局食品加工產(chǎn)業(yè)及電商。尤其是后者，溫氏已戰(zhàn)略入股美團(tuán)與大眾點評的合并公司新美大，其自有的O2O食品生鮮店已在深圳鋪開，正處于摸索階段。
在一次分享會上，溫鵬程曾說，溫氏已經(jīng)規(guī)劃到2019年以后做什么了，這幾年必須要把基礎(chǔ)打好。
屆時，溫氏是一家養(yǎng)殖企業(yè)，或是一家高科技平臺企業(yè)，還是一家農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)——只有等待時間的檢驗了。
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