肉制品“新三國”格局瓦解
一
雨潤帝國的瓦解，肇始于3月23日祝義才被紀委帶走監(jiān)視居住，附帶著，雨潤瘋狂押注10年的“雨潤發(fā)展模式”，也正在經受嚴峻考驗。
歷史有驚人相似之處。1999年5月4日，春都集團董事長高鳳來因突發(fā)心臟病撒手人寰，此時，據春都股份在深圳證券交易所掛牌上市募到4個億資金還不到兩個月。隨之而來的，是集團巨大不良資產和巨額財務黑洞的暴露，春都此后的發(fā)展軌跡就如同一個拋物線，很快隕落。
如果說春都瓦解了肉制品行業(yè)的“老三國”，那么，雨潤的風雨飄搖，則意味著肉制品行業(yè)的“新三國”競爭格局將會很快被打破。有意思的是，抽調水桶短板的這兩家企業(yè)，都是因為經營多元化，規(guī)模擴張過快，持續(xù)盈利能力不強，資金鏈斷裂等原因，而毀掉自家長城的。
“老三國”瓦解，雄起的是雙匯；“新三國”垮塌，雙匯是否還會笑到最后？以企業(yè)實際的發(fā)展狀況和態(tài)勢，看來答案很肯定。
這就很有意思了。什么叫浴血奮戰(zhàn)強者愈強？什么叫歷經風雨迎來彩虹？仔細看來，雙匯當真是踩著競爭對手的“尸體”走到了今天。
當然，我們不應忘記的還有“新三國”中的另一個重要成員——金鑼。它仍然在中國肉制品市場上虎踞龍盤。不過，套用一句很時髦的話，“世界這么大，我想去看看”，早就奉行國際化戰(zhàn)略的雙匯是否還把金鑼當作主要競爭對手，這其實很難說。有一點很明確，雙匯的目標是真真正正的“遠方”，金鑼目前走的還是老路子。
我們眼界中的“新三國”，已經名存實亡了。雨潤的崩盤，讓外界看清了這個事實。
二
一根小小的火腿腸，是中國肉制品市場的晴雨表。
業(yè)內根據火腿腸品牌的興衰起伏，將中國肉制品市場劃分為三個階段：市場導入階段、群雄競起階段、諸侯爭霸階段。
市場導入階段(1986—1990年)：1986年，春都集團引進我國歷史上第一條結扎生產線，從此西式肉制品在我國開始了其如火如荼的發(fā)展歷程。這個階段，火腿腸市場處于開發(fā)期，春都“會跳舞的火腿腸”響徹大江南北、獨霸天下。
群雄競起階段(1990—1995年)：90年代前期，同處河南的“雙匯”、“鄭榮”看到了“春都”上馬火腿腸的紅火景象，紛紛加入火腿腸市場，形成了“春都”、“雙匯”、“鄭榮”三足鼎立、“豫腸”獨霸全國火腿腸市場的局面。
諸侯爭霸階段(1996—2013年)：“雙匯”在與“春都”老大哥的競爭中后來居上，南京“雨潤”以低溫肉制品作為突破口，取得了低溫肉制品市場的領先地位，而地處魯南沂蒙山區(qū)的“金鑼”，則以令人耳目一新的“比一比，嘗一嘗，金鑼火腿腸”的廣告語和質優(yōu)價廉的產品定位，在“豫腸”銅墻鐵壁中撕開了一條血縫，并保持連年翻番的高速增長。到1998年底，火腿腸市場經過新一輪的“洗牌”，形成了“金鑼”、“雙匯”主導高溫市場，“雨潤”、“雙匯”壟斷低溫市場的新格局。
至少在2013年，諸侯爭霸逐漸式微。是年5月，雙匯國際控股以71億美元(約合人民幣437億元)收購全球最大肉制品企業(yè)史密斯菲爾德，“雄雞一唱天下白”，和雨潤、金鑼一下子拉開距離；到了2014年2月，雙匯國際又聯手墨西哥最大肉類供應商Sigma競購西班牙肉制品巨頭Campofrio，收購其37%的股權，從而進一步擴大了雙匯在中國、美國和歐洲三大市場的份額。
中國肉制品行業(yè)的市場競爭向來十分慘烈。截至2013年，行業(yè)規(guī)模以上肉制品企業(yè)共1507家，其中小型企業(yè)占比達到80%以上。隨著規(guī)模以上企業(yè)尤其是集團化企業(yè)的擴張和發(fā)展，一些被兼并或轉產的、無優(yōu)勢的中小企業(yè)，將在挑戰(zhàn)中被淘汰出局。
雙匯、雨潤和金鑼，一直牢牢占據肉制品加工行業(yè)的前三甲。如今，雙匯“走出去”，金鑼“守陣地”，雨潤“摔跟頭”，誰將承擔行業(yè)整合者的角色。
三
對大型企業(yè)而言，發(fā)展戰(zhàn)略是否制訂得對頭，極為重要和關鍵。
“老三國”中，雙匯一直集中優(yōu)勢資源打殲滅戰(zhàn)，堅持專業(yè)化經營不動搖，結果是步步為營、后來居上；春都和鄭榮則腦袋發(fā)熱，大規(guī)模向醫(yī)藥、商業(yè)等領域多元化擴張，最終丟掉主業(yè)，整體崩盤。演變到后來的“新三國”，各家企業(yè)都注意到采取主業(yè)突出的產業(yè)聚焦戰(zhàn)略，保證了把有限的資源和精力投入到一個主業(yè)上，依靠主業(yè)的發(fā)展帶動相關產業(yè)，相關產業(yè)又反哺主業(yè)，支持主業(yè)進行市場競爭，應該說，它們都深刻領會、吸取了“老三國”中春都和鄭榮敗亡的教訓。但，企業(yè)家性格極為企業(yè)性格，三家企業(yè)各自的經營眼光、胸懷、策略、具體方法方式等，決定了它們雖“同途”卻“殊歸”。
先說雨潤。10年中，雨潤一直借助品牌和市場優(yōu)勢，在肉制品上游生豬養(yǎng)殖領域跑馬圈地，規(guī)劃在全國30個省會城市建設雨潤農副產品全球采購中心，在300個地級市建設雨潤農副產品物流配送中心，在3000個縣域建設雨潤農副產品種養(yǎng)生產基地。但在實際操作中，業(yè)內不斷質疑這種做法的真實目的，指斥為“殺貧濟富”的發(fā)展模式：先夸大投資計劃，向政府申請高額補貼和配套資金，用少量投資便能建起新工廠；然后將低成本獲得的土地資產，抵押給銀行貸款，作為企業(yè)運轉資金；而雨潤將無償獲得的土地和資產計入利潤，通過上市公司發(fā)行新股獲益。資料顯示，2005年雨潤食品上市至今，10年間的年報中，累積獲得的政府補貼超過40億港元，占到10年總利潤的46.38%。
這樣的高速擴張還帶來一個惡果：資源利用率低，每年生豬屠宰能力約3500萬頭，實際年屠宰量卻是1500萬頭左右，產能大量過剩。
與雨潤在上游產業(yè)的圈地運動不同，金鑼比較注重全產業(yè)鏈的均衡發(fā)展，經營風格雖有些保守，但總體上穩(wěn)扎穩(wěn)打，在鞏固既有市場份額的基礎上逐漸外擴。其發(fā)展戰(zhàn)略總結為：充分發(fā)揮自身基礎產業(yè)優(yōu)勢，圍繞主業(yè)加工延伸產業(yè)鏈，走一條以農業(yè)產業(yè)化經營為基礎，以產品創(chuàng)優(yōu)和技術創(chuàng)新為先導，“資源型起步、鏈條式延伸、循環(huán)式發(fā)展”的穩(wěn)健發(fā)展模式。
目前，其加工分支機構主要分布于黑龍江、吉林、內蒙古、四川、湖南等部分省市，其中，僅山東省的生豬資源就占到了金鑼整個資源的三分之一，整個產業(yè)鏈條覆蓋種豬繁育、飼料生產、商品豬飼養(yǎng)技術服務、生豬屠宰、肉制品加工等一系列領域，集約化、標準化程度較高。
雙匯在歷史上也曾為生存發(fā)展實行過兼并重組，擴大上下游生產規(guī)模，以北京、上海、廣東、沈陽、成都、漯河為中心實施“六大區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略”，最終實現了企業(yè)集團化和產品名牌化。但與雨潤、金鑼緊盯國內市場不同，雙匯在2013年后勇敢地實施了國際化，把全世界的肉制品資源都攬聚在自身旗下，這種魄力，這種內夯基礎外擴市場的做法，一下子就將其他肉制品企業(yè)遠遠甩在后面。
當然，雙匯也實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但這僅限于肉制品的相關行業(yè)，如豬肉、雞肉和羊肉，且其產業(yè)布局、資本運作等都圍繞著肉制品主業(yè)，從沒為了貪占而分岔。如果說這是雙匯的發(fā)展戰(zhàn)略的話，那么它也是萬隆團隊多年遵循的守正之道。
四
歷史上的三國后期，魏國司馬昭為了建立赫赫軍功，263年命鄧艾及諸葛緒等率軍伐蜀，直襲涪城，進逼成都，最后逼迫偏安一隅的劉禪投降。此間，吳帝孫皓不修內政又窮極奢侈，導致國內局勢混亂，晉帝司馬炎279年派賈充等率兵六路并進，于280年逼近建業(yè)，孫皓投降，吳國滅亡，西晉成功統(tǒng)一天下。
以此真實的“三國”對照今日肉制品行業(yè)“新三國”，雖有些牽強，但其間的興衰起伏、此消彼長卻有些相似：當年吳國的內亂紛爭恰似今日雨潤的自毀長城，當年蜀國的偏安保守如同今日金鑼的舉步踟躕，當年魏國的鼓噪進擊恰如今日雙匯的跨國收購……
也許有人說，肉制品領域作為充分競爭行業(yè)，永遠都不可能發(fā)展為一家獨霸天下的局面。不錯，老話說得好，“一枝獨秀不是春，百花齊放春滿園”，雙匯如果發(fā)展順利，最終也只能占領有限市場而非全部市場。但正如另外一句老話，“強者愈強，弱者愈弱”，鼎立格局中的大企業(yè)只要呈現出發(fā)展頹勢，那么，它就必然會被競爭對手打敗。
國際企業(yè)巨頭的發(fā)展史一再表明，大型龍頭企業(yè)之間的頂級競爭，最持久、最穩(wěn)定的格局是“雙子星座”或“雙雄會”，如可口可樂和百事可樂，麥當勞和肯德基，而非“三足鼎立”或“三羊開泰”，更非“四面來風”、“八仙過海”等。龍頭就是龍頭，一個太孤單，最多湊兩個。
未來，誰會成為雙匯這只巨無霸的競爭對手？金鑼會發(fā)力嗎？雨潤還會咸魚翻身嗎？目前的雙匯，仗劍兩茫茫。
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