家族企業(yè)，家長式管理要不得

　　大多的中小企業(yè)起點都較低，都是以家庭成員或家族成員為最初的創(chuàng)業(yè)班底，在發(fā)展壯大過程中逐步形成了家族式的企業(yè)。其實家族式企業(yè)的存在有其合理性和必然性，世界銀行的研究發(fā)現(xiàn)，《財富》500強企業(yè)中有175家為家族企業(yè)，美國90％的企業(yè)被不同家族所控制，歐洲68％的企業(yè)中主要行政人員由操控家族委派，亞洲最大的六個家族集團控制了所有亞洲上市公司的22.23％。這些分屬各個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域卻響當當?shù)拿职ǎ何譅柆敗⒏Ｌ?、杜邦、諾華集團、LVMH集團、宜家家居、臺塑集團等等。從眾多的現(xiàn)實案例來看，家族式企業(yè)并非是產(chǎn)生問題的根源，而家長式管理才是眾矢之的，被許多業(yè)界人士所詬病。
　　家長式管理是指企業(yè)權(quán)力集中于最高領(lǐng)導者手中、以人為管理主體的組織管理方式。這是“小企業(yè)病”的主要病癥。這也是許多中小企業(yè)走不出的泥沼，眾多的中小企業(yè)因此而陷入發(fā)展的困境。

　　家長式管理的主要特征有：

　　1.強勢領(lǐng)導，弱勢團隊。由于權(quán)力主要集中于最高領(lǐng)導者手中，老板的強勢領(lǐng)導，就必然會形成弱勢管理團隊，從而使團隊成員的自主性減弱。團隊素質(zhì)提升的緩慢必將造成公司業(yè)務的停滯。這種粗放的、依賴主觀能動性的做法，在企業(yè)發(fā)展的初期也是迫不得已，但一旦企業(yè)達到一定規(guī)模后，企業(yè)的領(lǐng)導人就會出現(xiàn)力不從心的現(xiàn)象?！　　?/p>

　　2.任人唯親，形成人才進入的壁壘。由于家長式管理的最高領(lǐng)導者的觀念所致，將主要的管理職位都交予親屬員工。“不懂市場的在做市場，不懂管理的在搞管理”的現(xiàn)象比比皆是。造成管而不嚴，督導不利，形成決策失誤，外人的意見和建議聽不進去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為馬，形成人才進入壁壘，影響了企業(yè)正常的運營秩序。

　　3.管理決策隨意性大，沒有形成制度化的管理體制。由于家長式管理只要依靠最高領(lǐng)導者個人直覺、經(jīng)驗和個性，而沒有科學合理的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)和制度建設(shè)，所以企業(yè)內(nèi)部形成了人際關(guān)系為導向企業(yè)文化氛圍。主要表現(xiàn)有：

　?。?）權(quán)力的大小取決于老板的信任度和與老板的親疏程度，從而打亂了公司的正常的管理體制。一些低職位的員工，可能由于是老板的親屬，而不聽從上級的管理，而超越自己的權(quán)限范圍參與許多事情。

　?。?）項目或任務的進展情況不是根據(jù)指令、計劃來執(zhí)行，而是取決于相互之間的面子，以及公司內(nèi)部各個派系之間的斗爭結(jié)果。

　?。?）最終的業(yè)績評價沒有制度依據(jù)，沒有過程考核，而是根據(jù)老板好惡來決定。你做的好，但老板不喜歡你，對你的評價依然不高。這樣建立的團隊可能是一群“哈巴狗”，而那種“能者上，庸者下”的機制完全沒有形成。

　　家長式管理在企業(yè)發(fā)展初期由于其管理成本低，決策效率高起到了一定的積極作用。但其弊端也是顯而易見的，如果企業(yè)在發(fā)展的關(guān)鍵時期不能突破這樣的管理模式，將因此而走向衰落甚至滅亡。據(jù)商務部的統(tǒng)計資料顯示：中國內(nèi)地每年新生15萬家家族企業(yè)，同時每年死亡10萬多家，有60%的家族企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%在10年內(nèi)死亡，其平均壽命只有2.9年。

　　家族式企業(yè)要想長遠的發(fā)展，絕不能固步自封，必須主動地擺脫家長式管理的模式。筆者認為，家族式企業(yè)要建立現(xiàn)代家族公司管理體制必須做到以下幾點：

　　1.由個人主觀決策型管理體制向制度化管理體制轉(zhuǎn)變。利用統(tǒng)一、透明的制度(規(guī)則)來管理企業(yè)要比用隨機、盲目的個人意志有效得多，既不傷害員工感情，也不影響領(lǐng)導者的權(quán)威。建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，對家長式管理的企業(yè)來說迫在眉睫。

　　2.建立科學有效的人才任用機制和激勵機制。家族式企業(yè)必須為員工塑造平等競爭，任人唯賢的發(fā)展氛圍，使員工能干者“進得來”、會干者“用得上”、實干者“干得好”、肯干者“留得住”。使親屬員工與外部員工之間，“功臣”員工與新員工之間能平等競爭、和諧相處。

　　3.適當放權(quán)。作為企業(yè)的最高管理者，要把主要的精力用在戰(zhàn)略決策上。海爾CEO張瑞敏曾經(jīng)說過：“企業(yè)領(lǐng)導就是做兩件事：一是拿主意；二是用好人”。在提到靠什么領(lǐng)導時，他說：“一靠以身作則；二靠個人權(quán)威?？偛玫淖罡呔辰缡强烤駚碇笓]，要少抓業(yè)務，把時間花在多創(chuàng)造工作條件上，讓別人去抓業(yè)務，并承擔相應的責任。”如果企業(yè)最高決策者眉毛胡子一把抓，最終的結(jié)果只能是累死或者把企業(yè)做死。

　　4.搞股權(quán)多元化。家族企業(yè)的股權(quán)單一化必然導致單一決策權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)。企業(yè)的規(guī)模到了一定程度，可以進行多渠道融資，并可以借鑒蒙牛等知名企業(yè)的做法向優(yōu)秀的員工送股份，使企業(yè)的股東組成結(jié)構(gòu)多元化和科學化，進而優(yōu)化企業(yè)的決策權(quán)和管理權(quán)的分配。