在獸藥行業(yè)中大多數(shù)企業(yè)都是民企，在獸藥企業(yè)中普遍患上了民企的通病。
高速成長的興奮期過后，民營企業(yè)集體走向了相對緩慢的成長中后期，一些曾經(jīng)風(fēng)光的熱點企業(yè)，因為有機會就抓、有項目就敢做的戰(zhàn)略漂移本性，導(dǎo)致了企業(yè)陷入發(fā)展泥潭，二次創(chuàng)業(yè)的成功率遠遠低于草創(chuàng)期。當(dāng)初做什么都賺錢，從未認(rèn)真地考慮什么贏利模式，憑著簡單的收入成本法，就能輕輕松松地賺到利潤。
而如今，千算萬算還是擺脫不了低利潤的緊箍咒。贏利模式，開始被民企老板們關(guān)注，從美國、日本到中國標(biāo)桿企業(yè)，該學(xué)的都學(xué)了，可他們成功的模式難以在自己的企業(yè)生根發(fā)芽。
找不到自己的贏利模式，其根本原因是沒有搞清楚贏利模式的雙重結(jié)構(gòu)。其外在的商務(wù)結(jié)構(gòu)，是以戰(zhàn)略構(gòu)思、品牌定位、品牌傳播、產(chǎn)品價值界定與價格策略、渠道招商、銷售促進所組成的，這一系列工作的中心是客戶需求。超越競爭對手滿足客戶的現(xiàn)實需求，重新界定客戶需求以滿足他們的潛在需求，是企業(yè)戰(zhàn)勝對手、提供差異化客戶價值的必經(jīng)之路。
而贏利模式的內(nèi)在管理結(jié)構(gòu)，則是民營企業(yè)管理層非常熟悉的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷售、物流配送、售后服務(wù)等，流程化、規(guī)范化管理是保證高效率、低浪費的常用手段。ISO9001為代表的管理思想和手段，是每個度過粗放期的民企必須要掌握的常規(guī)手段。內(nèi)部管理再復(fù)雜，可控因素還是比較強，只要認(rèn)真且持續(xù)地優(yōu)化流程，成效還是顯著的。
既然贏利結(jié)構(gòu)包括商務(wù)與管理的雙重結(jié)構(gòu)，那多數(shù)民營企業(yè)的經(jīng)營困境到底是因何而生呢?顯然，競爭環(huán)境的惡化不是民企集體性衰落的主因，而是由于他們當(dāng)初引以為傲的商務(wù)結(jié)構(gòu)沒有順應(yīng)環(huán)境的急劇變化，現(xiàn)在出了大問題了，其主要癥狀包括以下四個方面：
1、戰(zhàn)略缺少遠見，賺現(xiàn)錢的能力突然失靈了
當(dāng)經(jīng)營大環(huán)境友好時，民營企業(yè)老板憑著自己過人的商業(yè)眼光，迎娶了一個有一個灰姑娘，企業(yè)發(fā)展壯大的速度與他的商業(yè)判斷息息相關(guān)。從剛才提到的贏利模式的商務(wù)結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)來看，他的戰(zhàn)略是殘缺不全的，甚至是自相矛盾的。但因為他看準(zhǔn)了商務(wù)結(jié)構(gòu)中的特有目標(biāo)消費群，一個差異化產(chǎn)品、或者服務(wù)方式，其他的短板問題就不足為道了。長板帶來的巨大利益，遠遠抵消了短板的損失。
而當(dāng)民營企業(yè)從幕后走到臺前，從暗處發(fā)出一二枝冷箭的影子對手，變成了某個行業(yè)的競爭靶子的時候，一直缺少戰(zhàn)略思路的民企肯定會失去方向的。誰是真正的競爭對手?哪群客戶才是自己的下金蛋的鵝?經(jīng)營危機是從管理結(jié)構(gòu)開刀，還是先向商務(wù)結(jié)構(gòu)下手?在沒有決斷的能力和勇氣的狀況下，于是出現(xiàn)了一批批戰(zhàn)略盲從的民企隊伍，看到別人賺錢，大家一擁而上。讓別人的腦袋，為自己的企業(yè)做戰(zhàn)略，省心省事，自己照貓畫虎就可以了。
是呀，即使不圖遠大的發(fā)展前景，哪怕就是賺點現(xiàn)錢都這么難，為何?因為從拾缺補遺者的機動者，到針尖對麥芒的陣地戰(zhàn)，沒有中短期戰(zhàn)略規(guī)劃和部署，難以取得任何有利的競爭機會。往往是為了獲得一塊業(yè)務(wù)而損失慘重，只好以規(guī)模換取利潤、然后再求合理利潤率的借口安慰自己。薄利多銷的思路根深蒂固，不是民企甘于低利潤，而是在缺少戰(zhàn)略遠見的經(jīng)營現(xiàn)狀下，只能委曲求全，先活下來，才徐圖發(fā)展。
2、品牌傳播與營銷戰(zhàn)略脫節(jié)，市場投入難以有效積累
企業(yè)發(fā)展上了一定臺階后，民營企業(yè)也開始注重自身形象建設(shè)了。一來是為了開發(fā)大客戶，大客戶的評價體系比較綜合，除了產(chǎn)品性價比和關(guān)系運作之外，他們的層級把關(guān)制，會對供應(yīng)商的整體素質(zhì)和表現(xiàn)提出相對完整的要求。二來呢，則是競爭對手的壓力。工業(yè)行業(yè)中，國外巨頭林立，國內(nèi)對手紛紛崛起，給規(guī)模不大、特色不強的民營企業(yè)，構(gòu)成了艱巨的挑戰(zhàn)壓力，想回避都沒有機會了。
于是，不少民企也解囊出資，從VI、畫冊、企業(yè)宣傳片、產(chǎn)品手冊、展會形象、網(wǎng)站等品牌傳播手段開始，一點一滴地打造自己的品牌形象。這是好事，企業(yè)重視傳播的作用，要比死死地掛牢在灰色的營銷管關(guān)系營銷上好多了，也要比只圖快賣、少賺的薄利多銷有前途多了。
可還是出現(xiàn)問題了，剛開始做品牌形象的時候，客戶和自己員工都會眼前一亮，感知評價也會提升不少，但隨著競爭對手的效仿，以及競爭戰(zhàn)的縱深開展，發(fā)現(xiàn)這些當(dāng)初的漂亮工具，并沒有起到多少實質(zhì)性的市場開發(fā)和客戶成交方面的作用。有些民企開始對品牌傳播懈怠了，一本畫冊用三年、一個網(wǎng)站內(nèi)容長期不更新等現(xiàn)象屢見不鮮。
品牌傳播的落腳地應(yīng)該是營銷目標(biāo)的達成，即使品牌定位這樣的戰(zhàn)略層面，也應(yīng)該以公司整體營銷戰(zhàn)略為核心。而現(xiàn)在大多數(shù)民企在做品牌傳播工具的時候，都是請一些專業(yè)的設(shè)計類公司，他們在單個工具策劃和呈現(xiàn)上也許沒有多大問題，但又有誰能花心思、搞得懂一個工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略和營銷計劃呢?一件件漂亮的衣服和首飾，戴在不恰當(dāng)?shù)牡胤?，或者組合凌亂，反倒是降低了主人的品味感和形象力。更何況，所有品牌傳播工具都是市場投入，沒有明顯的營銷績效，那么這些投入就只能算是自我包裝了，對目標(biāo)客戶和競爭力就沒什么影響力了!
3、當(dāng)初無所不能的小組織管理，規(guī)模變大之后的“長頸鹿”現(xiàn)象
民企的優(yōu)勢在船小好調(diào)頭。小組織好呀，幾個關(guān)鍵人員天天見面，一同打拼過來的感情和信任，再大的事情幾個人碰下頭就能解決。領(lǐng)導(dǎo)團隊精干，人員配合默契，工作激情四射，下面的中層和員工都會有樣學(xué)樣。民營企業(yè)就是靠著這樣的戰(zhàn)略機動性，戰(zhàn)勝了優(yōu)越龐大的國企、不服水土的洋品牌的。
然而在規(guī)模變大之后，這些曾經(jīng)驕傲的特長，仿佛一夜之間就消失了。總經(jīng)理變成董事長了，手下的兄弟想見他還得跟秘書約時間。創(chuàng)業(yè)團隊變成利益既得體，新來的職業(yè)經(jīng)理人團隊感覺只是替他們賣命的高級智囊。老板創(chuàng)業(yè)期間，身先士卒，洞察市場，身兼超級銷售員和一線管理人員，市場的微妙變化都逃不過他們的眼睛。如今離開一線之后，搖身一變?yōu)楦呒壒芾砣藛T，自身的長處丟了，而短處卻一天天在放大。缺少大組織管理經(jīng)驗是次要的，沒有平等待人的胸懷、以己度人的人才觀、不善于激發(fā)普通人的閃光點，才是從小組織老板轉(zhuǎn)型為中等規(guī)模企業(yè)總經(jīng)理的關(guān)隘。
大權(quán)在握的總經(jīng)理，保留著當(dāng)初事必躬親的工作熱情，但組織架構(gòu)的復(fù)雜性，又超越他的個人能力。表面上，中高層管理人員，按照公司既定的戰(zhàn)略規(guī)劃、有條不紊地開展工作，但每次公司管理會議都會發(fā)出新的指令，致使戰(zhàn)略計劃經(jīng)常性、多方向的急轉(zhuǎn)彎改變。就像有些人評價百度一樣，這么大的企業(yè)其實只有李彥宏一個管理決策者，在組織對決的競爭環(huán)境中，想保持企業(yè)領(lǐng)先難上加難。
稍微重大的事情，都要歸總到一個大腦，然后再分散到執(zhí)行部門照辦，不僅延誤了時機，還會造成大量的錯誤決策。就像長頸鹿一樣，腳濕了一個星期，它的大腦才知道!
4、巨大的經(jīng)營壓力，導(dǎo)致的營銷強迫癥
民營企業(yè)成長之后，若是在沿海大城市還好的，但要在內(nèi)地中小城市，他們就會成為當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)英雄。各種政府部門都會開出誘人的條件，鼓勵他們擴大規(guī)模、爭取再上產(chǎn)業(yè)新臺階，加上自己的擴張夢的促使，一些企業(yè)不顧一切地患上了“大頭癥”：規(guī)模大了，成本降低了，影響了變大了，公司利潤就會更大。
這種只看正面、不顧負(fù)面的狂熱式擴張，已經(jīng)不是能用多元化戰(zhàn)略能夠涵蓋了，產(chǎn)業(yè)范圍隨機應(yīng)變、產(chǎn)品線五花八門、各類分公司遍地開花，一片繁榮似錦的場面感染了老板自己以及跟隨著。當(dāng)擴張耗盡了多年積攢的利潤，而新產(chǎn)業(yè)尚處于戰(zhàn)略性虧損狀態(tài)的時候，公司就已經(jīng)陷入到極大的風(fēng)險之中。由于資源的限制和新產(chǎn)業(yè)的拖累，當(dāng)初的戰(zhàn)略靈活性和打擊兇狠度，都大打折扣，遇到強力競爭只能采取忍讓策略。
戰(zhàn)略忍讓，導(dǎo)致了營銷策略的保守性和套現(xiàn)的瘋狂性。只要能賣的出去，價格一讓再讓，承諾一輪比一輪高，而花代價得到的現(xiàn)金卻很快被消耗殆盡。營銷被綁架了，所謂的戰(zhàn)略部署和策略應(yīng)對，都必須讓位于廉價銷售，而新產(chǎn)業(yè)的夢想就此擱淺。營銷強迫癥，是戰(zhàn)略失效的典型癥狀。
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