雙匯為何跳進“殺豬不養(yǎng)豬”的陷阱？

　　年屆七旬的萬隆，經(jīng)過歷時八年反復折騰的國企改革 和資產(chǎn)重組，當時正處于雙匯 集團巨變前夜———成為國內(nèi)證券市場 上第一宗整體上市 ，同時完成管理層收購（MBO ）的經(jīng)典案例。然而，萬隆最擔心的事情還是發(fā)生了：央視曝光河南養(yǎng)豬戶喂食“瘦肉精”的“健美豬”流入雙匯集團所屬公司，這家中國最大肉類供應商立刻陷入輿論漩渦，官方派員檢查、產(chǎn)品下架回收、股票跌停停牌……

　　萬隆將一家資不抵債、瀕臨倒閉的國營小廠，經(jīng)二十多年勵精圖治發(fā)展為年產(chǎn)銷售超500億元，必然有其精明過人之處；但也不可忽視：雙匯的崛起有其順勢而為的歷史背景，其中最重要的推力就是城市化。在城市化之前，人口主要散布在地域廣闊的農(nóng)村，豬肉供給主要依靠農(nóng)戶的分散養(yǎng)殖。與之相適應的，是國營流通企業(yè)的統(tǒng)購統(tǒng)銷和農(nóng)村“熟人社會”輿論監(jiān)督的食品衛(wèi)生監(jiān)管制度。當農(nóng)村人口向城市積聚，這種分散的小農(nóng)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)無法實現(xiàn)集約化生產(chǎn)，難以適應城市化的龐大需求；而傳統(tǒng)的監(jiān)管制度也因家庭承包和農(nóng)村人口外遷而逐漸瓦解。

　　分散且規(guī)模極小的農(nóng)戶，難以成為真正的市場主體，只能隨市場起伏隨波逐流。于是，各種制度創(chuàng)新應運而生，其中“公司+農(nóng)戶”的模式就發(fā)軔于農(nóng)業(yè)大省河南。這種模式通過龍頭企業(yè)與農(nóng)戶簽訂產(chǎn)銷協(xié)議，使企業(yè)成為聯(lián)結(jié)農(nóng)戶與市場的中介，組織農(nóng)產(chǎn)品進入市場、形成規(guī)模、創(chuàng)立品牌，從而有效地提高集約化水平，解決政府無法組織農(nóng)產(chǎn)品進入市場的難題。雙匯集團正是經(jīng)由這一模式實現(xiàn)跳躍式的驚人崛起。

　　本來，企業(yè)成長的通常軌跡是向上下游擴張，逐漸掌握整個生產(chǎn)鏈以追求更低的成本和更高的回報?？墒?，萬隆卻一直堅持“殺豬不養(yǎng)豬”，并以“中國第一屠夫長”為榮。對于“最喜歡做什么事情”的提問，他的回答一直是：“殺豬，把豬殺好。”

　　萬隆不愿涉足，擔心的是“養(yǎng)豬風險高，疫病問題很多，成本變動也過大”。他確實規(guī)避了養(yǎng)豬的風險，卻陷入了食品安全的更大風險，這是一個容易忽視卻可以吞噬整個企業(yè)的巨大陷阱。按照市場的邏輯，企業(yè)規(guī)模越大，質(zhì)量與安全的違規(guī)違法成本越大，市場信譽的約束越大；然而，盡管萬隆的直覺讓他有所警覺，但外部力量在不斷引誘著、推動著雙匯和萬隆一步一步走向那個巨大的陷阱。

　　一是食品安全的監(jiān)管。多頭治理且疏于防范，加上監(jiān)管部門“被俘獲”，使企業(yè)對食品安全風險認知逐漸麻木，僥幸心態(tài)逐漸取代嚴格把關(guān)。

　　二是當?shù)卣腻e位。由于是當?shù)氐募{稅、就業(yè)大戶，政府對其謙恭有余而監(jiān)督不力。就在上月，漯河市政府還頒給雙匯年度“市長質(zhì)量獎”，并給予30萬元現(xiàn)金獎勵。“瘦肉精”事發(fā)后，官方還對來自各地的記者采取“監(jiān)管”措施。

　　三是上市公司的業(yè)績壓力。由于資產(chǎn)重組遇到極大阻力，萬隆采取“做高估值，大打折扣，管理層利益不受損，市場也容易接受”的方式。因此，雙匯在去年年底宣布大規(guī)模擴張計劃：在八個城市投資建設(shè)生豬屠宰、肉制品加工及商品豬養(yǎng)殖項目，預計總投資21.85億元。有證券研究員認為，雙匯的產(chǎn)能最快在兩年內(nèi)翻番。如此壓力之下，雙匯集團下屬企業(yè)冒險直接到農(nóng)戶中收購“健美豬”就絕非不同尋常、不可理喻。

　　為免雙匯陷入滅頂之災，萬隆的當務(wù)之急，并非“不把雙匯的銷售額做到1000億元，不會退休”，也不是借助政府力量“危機公關(guān)”修補品牌；而是拋棄“殺豬不養(yǎng)豬”的成見。也許還是出于直覺，萬隆日前表態(tài)：“未來，我們會屠宰場建到哪里，養(yǎng)殖基地就會建到哪里。而且，我們的養(yǎng)殖規(guī)模會很大，至少50萬頭。”