雙匯為何跳進(jìn)“殺豬不養(yǎng)豬”的陷阱？

　　年屆七旬的萬(wàn)隆，經(jīng)過(guò)歷時(shí)八年反復(fù)折騰的國(guó)企改革 和資產(chǎn)重組，當(dāng)時(shí)正處于雙匯 集團(tuán)巨變前夜———成為國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng) 上第一宗整體上市 ，同時(shí)完成管理層收購(gòu)（MBO ）的經(jīng)典案例。然而，萬(wàn)隆最擔(dān)心的事情還是發(fā)生了：央視曝光河南養(yǎng)豬戶喂食“瘦肉精”的“健美豬”流入雙匯集團(tuán)所屬公司，這家中國(guó)最大肉類(lèi)供應(yīng)商立刻陷入輿論漩渦，官方派員檢查、產(chǎn)品下架回收、股票跌停停牌……

　　萬(wàn)隆將一家資不抵債、瀕臨倒閉的國(guó)營(yíng)小廠，經(jīng)二十多年勵(lì)精圖治發(fā)展為年產(chǎn)銷(xiāo)售超500億元，必然有其精明過(guò)人之處；但也不可忽視：雙匯的崛起有其順勢(shì)而為的歷史背景，其中最重要的推力就是城市化。在城市化之前，人口主要散布在地域廣闊的農(nóng)村，豬肉供給主要依靠農(nóng)戶的分散養(yǎng)殖。與之相適應(yīng)的，是國(guó)營(yíng)流通企業(yè)的統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷(xiāo)和農(nóng)村“熟人社會(huì)”輿論監(jiān)督的食品衛(wèi)生監(jiān)管制度。當(dāng)農(nóng)村人口向城市積聚，這種分散的小農(nóng)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)無(wú)法實(shí)現(xiàn)集約化生產(chǎn)，難以適應(yīng)城市化的龐大需求；而傳統(tǒng)的監(jiān)管制度也因家庭承包和農(nóng)村人口外遷而逐漸瓦解。

　　分散且規(guī)模極小的農(nóng)戶，難以成為真正的市場(chǎng)主體，只能隨市場(chǎng)起伏隨波逐流。于是，各種制度創(chuàng)新應(yīng)運(yùn)而生，其中“公司+農(nóng)戶”的模式就發(fā)軔于農(nóng)業(yè)大省河南。這種模式通過(guò)龍頭企業(yè)與農(nóng)戶簽訂產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)議，使企業(yè)成為聯(lián)結(jié)農(nóng)戶與市場(chǎng)的中介，組織農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)、形成規(guī)模、創(chuàng)立品牌，從而有效地提高集約化水平，解決政府無(wú)法組織農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的難題。雙匯集團(tuán)正是經(jīng)由這一模式實(shí)現(xiàn)跳躍式的驚人崛起。

　　本來(lái)，企業(yè)成長(zhǎng)的通常軌跡是向上下游擴(kuò)張，逐漸掌握整個(gè)生產(chǎn)鏈以追求更低的成本和更高的回報(bào)?？墒牵f(wàn)隆卻一直堅(jiān)持“殺豬不養(yǎng)豬”，并以“中國(guó)第一屠夫長(zhǎng)”為榮。對(duì)于“最喜歡做什么事情”的提問(wèn)，他的回答一直是：“殺豬，把豬殺好。”

　　萬(wàn)隆不愿涉足，擔(dān)心的是“養(yǎng)豬風(fēng)險(xiǎn)高，疫病問(wèn)題很多，成本變動(dòng)也過(guò)大”。他確實(shí)規(guī)避了養(yǎng)豬的風(fēng)險(xiǎn)，卻陷入了食品安全的更大風(fēng)險(xiǎn)，這是一個(gè)容易忽視卻可以吞噬整個(gè)企業(yè)的巨大陷阱。按照市場(chǎng)的邏輯，企業(yè)規(guī)模越大，質(zhì)量與安全的違規(guī)違法成本越大，市場(chǎng)信譽(yù)的約束越大；然而，盡管萬(wàn)隆的直覺(jué)讓他有所警覺(jué)，但外部力量在不斷引誘著、推動(dòng)著雙匯和萬(wàn)隆一步一步走向那個(gè)巨大的陷阱。

　　一是食品安全的監(jiān)管。多頭治理且疏于防范，加上監(jiān)管部門(mén)“被俘獲”，使企業(yè)對(duì)食品安全風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知逐漸麻木，僥幸心態(tài)逐漸取代嚴(yán)格把關(guān)。

　　二是當(dāng)?shù)卣腻e(cuò)位。由于是當(dāng)?shù)氐募{稅、就業(yè)大戶，政府對(duì)其謙恭有余而監(jiān)督不力。就在上月，漯河市政府還頒給雙匯年度“市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)”，并給予30萬(wàn)元現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。“瘦肉精”事發(fā)后，官方還對(duì)來(lái)自各地的記者采取“監(jiān)管”措施。

　　三是上市公司的業(yè)績(jī)壓力。由于資產(chǎn)重組遇到極大阻力，萬(wàn)隆采取“做高估值，大打折扣，管理層利益不受損，市場(chǎng)也容易接受”的方式。因此，雙匯在去年年底宣布大規(guī)模擴(kuò)張計(jì)劃：在八個(gè)城市投資建設(shè)生豬屠宰、肉制品加工及商品豬養(yǎng)殖項(xiàng)目，預(yù)計(jì)總投資21.85億元。有證券研究員認(rèn)為，雙匯的產(chǎn)能最快在兩年內(nèi)翻番。如此壓力之下，雙匯集團(tuán)下屬企業(yè)冒險(xiǎn)直接到農(nóng)戶中收購(gòu)“健美豬”就絕非不同尋常、不可理喻。

　　為免雙匯陷入滅頂之災(zāi)，萬(wàn)隆的當(dāng)務(wù)之急，并非“不把雙匯的銷(xiāo)售額做到1000億元，不會(huì)退休”，也不是借助政府力量“危機(jī)公關(guān)”修補(bǔ)品牌；而是拋棄“殺豬不養(yǎng)豬”的成見(jiàn)。也許還是出于直覺(jué)，萬(wàn)隆日前表態(tài)：“未來(lái)，我們會(huì)屠宰場(chǎng)建到哪里，養(yǎng)殖基地就會(huì)建到哪里。而且，我們的養(yǎng)殖規(guī)模會(huì)很大，至少50萬(wàn)頭。”